Finansowy cykl edukacyjny. Część 1: Finansowanie alternatywne>>
Finansowy cykl edukacyjny. Część 2: Planowanie finansowe>>
Finansowy cykl edukacyjny. Część 3: Zarządzanie finansami>>
 

Określenie celu to rzecz najważniejsza

Każde budowanie strategii (czy to nowopowstającego, czy istniejącego przedsiębiorstwa) wymaga zdefiniowania celów, jakie firma chciałaby osiągnąć w przyszłości. Jest to pierwszy i najważniejszy priorytet. Bez określenia powyższego nie da się sensownie (w dłuższej perspektywie) prowadzić biznesu. Aby jednak umiejętnie określić cele przedsiębiorstwa, warto sobie odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:

• W jakiej obecnie sytuacji znajduje się nasza firma?
• Jakim potencjałem dysponuje nasza firma?
• Jakim potencjałem dysponuje nasza konkurencja?
• Czy posiadamy coś, co nas wyróżnia/wyróżni na tle konkurencji?
• Jaka jest lub powinna być misja naszego przedsiębiorstwa?

Partner Główny Know-how:

Odpowiadając na powyższe pytania powinniśmy dość celnie określić miejsce naszego przedsiębiorstwa na rynku, a to z kolei powinno dać nam pełniejszą informację do tego aby móc precyzyjnie określić nasz podstawowy cel o charakterze strategicznym. Określając nasze strategiczne cele  warto abyśmy potrafili z marszu, wskazać tzw. kroki milowe, niezbędne do osiągnięcia naszego celu. Brak biegłości określania kroków milowych może oznaczać, że tak naprawdę nie do końca wiemy i wierzymy, że nasz cel zostanie osiągnięty. Jak bowiem osiągnąć jakikolwiek cel, jeżeli sami nie wiemy co należałoby zrobić (poprawić, wzmocnić, ulepszyć) aby zwiększyć szanse na jego osiągnięcie? Bez takiego zdefiniowania celów po prostu się nie da rozwijać biznesu.

Strategia = planowanie

Zakładając, że jesteśmy w stanie bez wahania wskazać kroki milowe niezbędne do osiągnięcia zamierzonego celu, można zaryzykować stwierdzenie, że będziemy w stanie też dość dokładnie określić strategię naszego przedsiębiorstwa na najbliższe lata. Strategia przedsiębiorstwa to przecież nic innego jak obranie odpowiedniej drogi do osiągnięcia założonych celów. Obierając jednak odpowiednią strategię warto wykorzystać wiedzę zawartą w artykułach cz.2 i  cz.3 niniejszego cyklu edukacyjnego z zakresu planowania finansowego i zarządzania finansami. Może się bowiem okazać, że nasze przemyślenia na temat kierunków rozwoju firmy, po naniesieniu na model finansowy ulegną znacznym zmianom lub nawet będziemy zmuszeni je porzucić. Nie ma przecież bardziej irracjonalnej rzeczy w ekonomii jak nierentowne przedsięwzięcie.

Przez szereg lat naszej pracy, zauważyliśmy, że postulaty o których piszemy powyżej nie zawsze są tak oczywiste jakby się mogło wydawać. Bardzo często w przedsiębiorstwach istnieje problem z definicją celów. Bardzo często też, cele te są określane ad hoc na podstawie otrzymanych informacji ex post. Jednak jak pamiętamy rozważania poprzednich części cyklu edukacyjnego, docelowo każde przedsiębiorstwo powinno wprowadzić w swój proces decyzyjny element planowania (głównie finansowego), które pozwoliłoby podejmować decyzje z większym lub mniejszym (ale jednak) wyprzedzeniem. Nierzadko zarządy przedsiębiorstw pytane o to jak zamierzają rozwijać swoje przedsiębiorstwa przez najbliższe pięć lat, mają kłopot z precyzyjną odpowiedzią.

Podstawowa rada: Każdą decyzję biznesową o charakterze strategicznym postaraj się przeanalizować w specjalnie przygotowanym modelu finansowym. Może się bowiem czasami okazać, że intuicja biznesowa to zbyt mało aby trafnie ocenić przyszłość.

Struktura organizacyjna firmy

Zakładając, że powyższe rozważania są w naszym przedsiębiorstwie już zaimplementowane, warto w dalszej kolejności zastanowić się nad tym jak powinna wyglądać struktura organizacyjna naszej firmy. Aby dokonać ewentualnej reorganizacji należałoby się zastanowić nad najważniejszą rzeczą, a mianowicie: „W jakim miejscu w naszym przedsiębiorstwie powinny zapadać decyzje i o jakim charakterze?” Jeżeli trafnie odpowiemy na powyższe pytanie, to najprawdopodobniej będziemy umieli optymalnie ułożyć strukturę organizacyjną naszej firmy. Kształtując strukturę organizacyjną naszego przedsiębiorstwa starajmy się patrzeć oczami analityka zadającego pytanie: „a co się stanie jeżeli …?” W takiej sytuacji nasza wyobraźnia zawarta w zadawanych sobie pytaniach powinna skutecznie doprowadzić nas do ukształtowania takiej struktury organizacyjnej, która będzie najbardziej optymalna.

Pamiętajmy, że delegowanie niektórych kompetencji decyzyjnych na niższe szczeble z pewnością powinno wpłynąć na poprawę elastyczności naszego przedsiębiorstwa. W sytuacji kiedy celem naszej firmy byłoby dynamiczne pozyskiwanie nowych klientów delegacja kompetencji na niższe szczeble powinna być wyraźniejsza. Zupełnie inaczej powinniśmy postąpić w sytuacji, kiedy nasza strategia zakładałaby stabilny rozwój. Wtedy średni szczebel organizacji (dyrektorski i/lub kierowniczy) powinien mieć jedynie takie kompetencje, które pozwoliłyby na umiejętne zarządzanie klientami generujące wzrost przychodu z posiadanych już klientów.

Podstawowa rada: Struktura organizacyjna powinna być tak ukształtowana aby zbyt błahe obowiązki nie były wpisane w zakres stanowisk wysokiego szczebla oraz aby zbyt istotne kompetencje nie były domeną niskich szczebli.

Ludzie – najistotniejszy czynnik sukcesu

Bardzo często w nauce o zarzadzaniu mówi się o tym, że to ludzie stanowią czynnik dzięki któremu dane przedsiębiorstwo posiada przewagę konkurencyjną. Zastanawiające jest jednak to, że pomimo takiej świadomości zarządzających firmami, jest to element bardzo często w praktyce niedoceniany. Umiejętne zarządzanie personelem jest kluczem do tego aby osiągnąć zamierzone cele. Przecież tak naprawdę to pracownicy będą ostatecznie tymi osobami, na których to barkach spoczywać będzie podejmowanie bardzo istotnych decyzji operacyjnych. Nie sposób bowiem w pojedynkę podejmować decyzje zarówno te strategiczne jak i te o charakterze operacyjnym. Kluczem do sukcesu jest takie otoczenie się pracownikami, których kompetencje będą się możliwie jak najlepiej wpisywać w strategię naszej organizacji.

Dla zobrazowania posłużmy się przykładem firmy handlowej (branża w tym przykładzie ma mniejsze znaczenie). Wiedząc o tym, że nasze przedsiębiorstwo zajmuje się stricte handlem nie sposób pominąć w naszej strukturze profesjonalnie rozwiniętego działu sprzedaży. Nakładając jednak na powyższe stwierdzenie dodatkową informację fakt, iż jesteśmy przedsiębiorstwem dynamicznie rozwijającym się, należałoby w polityce zatrudnienia znacznie bardziej uwzględniać miękkie kompetencje i cechy osobowe o charakterze „handlowca – zdobywcy”.

W związku z powyższym cechy osobowe handlowców w sytuacji ww. firmy powinny być silnie nakierowane na sprzedaż i pozyskiwanie nowych klientów. Wzmocnieniem tej polityki z pewnością byłoby wprowadzenie pro sprzedażowego systemu wynagrodzeń premiującego wysokie wzrosty sprzedaży. Zupełnie inaczej swoją politykę kadrową powinna prowadzić firma handlowa, której planowany rozwój zakładałby wzrosty kilkuprocentowe w skali roku. W takiej strukturze dział handlowy powinien skupiać w sobie ludzi, których cechy osobowe sprzyjałyby pracy na posiadanym portfelu klientów. Rolą tych handlowców byłoby dbanie o generowanie większego obrotu bez wyraźnego zwiększania liczby klientów.

Podstawowa rada: Zarząd powinien być faktycznie od wypracowywania strategii firmy, natomiast rolą niższych szczebli organizacyjnych jest wprowadzić w życie założenia tej strategii.

Specjaliści, a managerowie

Planując strukturę firmy uwarunkowaną naszą strategią rozwoju należałoby dokładnie przeanalizować posiadane zasoby kadrowe. Bardzo często spotykamy się z taką oto sytuacją: bardzo dobry specjalista jest awansowany na stanowisko o charakterze managerskim, po czym efekty jego pracy (a co za tym idzie również jego zespołu) spadają. Niestety tak  to już jest, że nie każdy dobry specjalista może być dobrym managerem. Podobnie jak w sporcie. Nie każdy bardzo dobry zawodnik może być bardzo dobrym trenerem. I odwrotnie. Wszystko zależy bowiem od cech osobowych konkretnej osoby.

W zawiązku z powyższym planując obsadzenie poszczególnych stanowisk bardzo uważnie szacujmy na ile dany pracownik to urodzony specjalista, a na ile manager. Jeżeli nie potrafimy tego ocenić sami to skonsultujmy to zagadnienie ze specjalistą od HR. Doświadczenie nasze podpowiada nam jeszcze jedną bardzo istotną zależność, jaką warto stosować planując zatrudnienie, które ma być adekwatne do tego jakie cele chcemy osiągnąć. Otóż lepiej jest (mając na uwadze średnio i długoterminowy horyzont czasowy) zatrudnić osobę, której cechy osobowe wpisują się w stanowisko, na którym miałby pracować, poświęcając mu na początku nieco więcej czasu na szkolenie, niż zatrudnić osobę z nieco większym doświadczeniem ale nie przejawiającej cech osobowych koniecznych do skutecznego pełnienia funkcji na danym stanowisku.

W sytuacji kiedy na danym stanowisku jest osoba, która według wszelkich ocen nie posiada predyspozycji do pełnienia tejże funkcji nie zastanawiajmy się czy ją z tego stanowiska usunąć. Zastanówmy się jedynie jak szybko i w jaki sposób to zrobić. Warto jednak pamiętać, że predyspozycje tej konkretnej osoby mogą być bardzo przydatne na innym stanowisku, którego wzmocnienia akurat firma potrzebuje. Pamiętajmy, że litowanie się nad pracownikiem nie przejawiającym odpowiednich kompetencji będzie najprawdopodobniej bardzo kosztowne. W tym przypadku kosztami nie są koszty wynagrodzeń, lecz nie zauważonych szans lub nie wychwyconych tymczasowo strat. Tak czy inaczej każda niekompetencja pracownika wraca do firmy jako koszt. Pytanie tylko: kiedy się to uwidoczni i z której strony?

Podstawowa rada: Zwracaj większą uwagę na cechy osobowe i predyspozycje aniżeli na posiadaną wiedzę pracownika na dany dzień. Łatwiej pracownikowi będzie przyswoić (nauczyć) niezbędną wiedzę konieczną dla danego stanowiska, niż zmienić jego mentalność.

Komunikacja

Kolejnym ważnym elementem jaki naszym zdaniem jest bardzo istotny w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem jest sposób komunikowania się managementu firmy z niższymi szczeblami (włącznie ze szczeblem najniższym). Często, to właśnie komunikacja (a w zasadzie jej brak lub duże ograniczenie) jest przyczyną niepowodzeń projektów. Wystarczy na to zagadnienie spojrzeć oczami pracownika, który przychodzi do nowej firmy. Jest on pełen entuzjazmu i zapału do pracy. Taki stan może potrwać przez rok, dwa, może nieco dłużej. A potem …? A potem gdy pracownik poznaje organizację coraz bardziej, zauważa jej mankamenty, rośnie jego niezadowolenie i spada wydajność wykonywanej pracy, może też rosnąć frustracja. Proces ten jest najczęściej spowodowany tym, że nie otrzymuje on „z góry” (czytaj: od zarządu) wystarczających informacji na temat tego jakie są cele firmy.

Pracownicy popadają w coraz głębsze myślenie, że to co dzieje się „na górze” nie dotyczy pracowników „na dole”, a to co robią pracownicy „na dole” i tak nie będzie widoczne „na górze”. Utrzymanie takiego kierunku prędzej czy później spowoduje, że pracownicy przestaną się utożsamiać z wykonywaną pracą. Symptomy takie łatwo jest zauważyć zadając pracownikom pytania na temat pewnych procesów jakie zachodzą w firmie, a które bezpośrednio nie dotyczą ich samych. W sytuacji kiedy ich chęć postrzegania i rozumienia firmy ogranicza się jedynie do tych obowiązków, które wykonują na co dzień, może to oznaczać że mamy do czynienia właśnie w powyższą sytuacją. Dla zobrazowania warto posłużyć się przykładem dotyczących pracowników budowlanych, którym zadano pytanie: co panowie w tej chwili robią? – pierwszy z nich odpowiedział: „kładę cegłę”, „drugi odparł: „buduję mur”, a trzeci z nich powiedział: „buduję katedrę”. Na podstawie udzielonych odpowiedzi jesteśmy w stanie określić jaki jest poziom świadomości każdego z pytanych pracowników. Świadomość tego trzeciego pracownika była największa.

Podstawowa rada: Budując strategię i realizując ją, uświadamiaj pracowników na jakim etapie realizacji celu jest firma, i co już jest za nami. Komunikujmy też im o tym, co dzięki pracownikom udało się osiągnąć. Pokazujmy pracownikom także wyniki finansowe firmy. To bardzo ważne.

Monitoring ≠ Kontroling

Powyżej omówiliśmy pokrótce najważniejsze aspekty na które warto zwrócić uwagę aby zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie miało „ręce i nogi”. Ostatnim z najbardziej istotnych elementów całości zarzadzania strategicznego jest monitoring. Nic bowiem nie jest tak frustrujące, jak rzetelnie przygotowany plan działania, który staje pod znakiem zapytania przez niedopatrzenia, które na pierwszy rzut oka nie powinny mieć miejsca lub wynikają na pierwszy rzut oka z banalnych niedociągnięć. Sytuacja taka może mieć miejsce w sytuacji kiedy to co wprowadzamy w przedsiębiorstwie (np. zmiany reorganizacyjne) nie będą połączone z odpowiednią komunikacją pozwalającą pracownikom zrozumieć ideę zachodzących zmian oraz w sytuacji kiedy to co wprowadzamy nie jest odpowiednio monitorowane.

Celowo też rozróżniamy tu dwa pojęcia, których idea jest bardzo podobna. Warto w swoim podejściu odmiennie podchodzić do kwestii kontrolingu. Najlepszym rozwiązaniem jest to aby kontroling nie był utożsamiany ze sprawdzaniem pracowników i patrzeniem im na to co robią, lecz aby był utożsamiany z monitorowaniem zachodzących procesów. Można by rzecz, że to przecież to samo, jednak podejście do tego zagadnienia „od strony monitoringu” pozwala osiągnąć lepsze efekty i co najważniejsze nie jest tak frustrujące dla pracowników. Bardzo dobrym rozwiązaniem tego problemu jest wprowadzenie (np. cotygodniowych) raportów określonych przez kierownictwo firmy. Pamiętajmy jednak, że raporty takie powinny mieć charakter nie tylko prezentowania wyników zdarzeń, które już się zadziały. Bardzo ważne aby raporty te posiadały w sobie elementy prognostyczne.

Podstawowa rada: Pamiętaj, że „z niewolnika, nie ma pracownika”, jednakże wprowadzenie pewnych zasad funkcjonujących w firmie jest konieczne. Warto aby miało to charakter przemyślany i zrozumiały dla pracowników. Połącz to ze skuteczną komunikacją, to na pewno będzie to skuteczne.

Podsumowując, warto dodać, że zagadnienie zarządzania strategicznego jest tak rozległym tematem, że nie sposób w jednym artykule opisać go szczegółowo. Postaraliśmy się jednak zawrzeć te elementy, które z naszego doświadczenia najczęściej „kuleją” i na które najczęściej przedsiębiorstwa nie zwracają wystarczającej uwagi.

Kończąc tym artykułem rozważania na temat: finansowania alternatywnego, planowania finansowego, zarządzania finansami oraz zarządzania strategicznego chcielibyśmy aby wiedza zawarta we wszystkich artykułach była dla każdego z czytelników choć w części przydatna. Doświadczenie nasze podpowiada nam, że wprowadzenie opisanych rozwiązań w życie z pewnością podniesie jakość zarządzania przedsiębiorstwem. Rozszerzona wersja artykułu dostępna jest na stronie www.domay.pl

Dominik Bielawski
Dyrektor Zarządzający Domay Consulting
www.domay.pl