Finansowy cykl edukacyjny. Część 1: Finansowanie alternatywne>>
Finansowy cykl edukacyjny. Część 2: Planowanie finansowe>>

Istota zarządzania finansami

Planowanie finansowe, które opisaliśmy w części 2/4 prezentowało sposoby planowania podstawowych pozycji RZiS (przychodów i kosztów rodzajowych). Zarządzanie finansami jest jednak zagadnieniem znacznie szerszym. Aby móc powiedzieć, że nasze finanse w firmie podlegają zarządzaniu należałoby zastanowić się nad kilkoma podstawowymi zagadnieniami, z których najistotniejsze to: (A) przychody, (B) koszty, (C) należności i (D) zobowiązania.

Partner Główny Know-how:

Analiza punktów A i B to nic innego jak szacowanie rentowności biznesu (bądź planowanego przedsięwzięcia). Punkty C i D dotykają natomiast zagadnienia płynności finansowej. Tak właśnie (w dużym uogólnieniu) można określić cele zarządzania finansami. Rentowność i płynność finansowa. To dwa podstawowe zagadnienia, na które należy zwracać uwagę prowadząc każdy biznes. Kolejność tych dwóch elementów nie jest przypadkowa. Najważniejsza jest rentowność, a następnie płynność finansowa. Dla zobrazowania proszę sobie wyobrazić przedsiębiorstwo, której działalność jest nierentowna … oznacza to, że tylko kwestią czasu jest to kiedy przedsiębiorstwo straci płynność finansową. A czym jest utrata płynności finansowej? … de facto bankructwem.

Zarządzanie finansami, a rachunkowość

Bardzo często w naszym doświadczeniu spotykamy się ze stwierdzeniem zarządów przedsiębiorstw, że sam fakt poprawnego prowadzenia rachunkowości w firmie jest wystarczający. Zarządy twierdzą często, że skoro ewidencja księgowa firmy jest prowadzona prawidłowo, to księgowy/księgowa w trakcie swojej pracy wychwyci informacje istotne i odpowiednio wcześnie zaalarmuje zarząd. Nic bardziej mylnego. Otóż nie ujmując wiedzy i doświadczeniu księgowych, doświadczenie nasze podpowiada nam, że nie są oni przygotowani do zarządzania finansami, które z definicji jest czynnością która powinna być wykonywana ze znacznie większym zabarwieniem zarządczym. Praca księgowego jest pracą typowo specjalistyczną i dość monotonną, natomiast praca osoby zarządzającej finansami wymaga posiadania silnie rozwiniętych cech zarządczych.

W poprawnie zbudowanym dziale finansowym osoba zarządzająca finansami (najczęściej jest to dyrektor finansowy) jest bezpośrednim przełożonym głównego księgowego. Główny księgowy natomiast, zarządza osobami pracującymi w dziale rachunkowości. Co więcej, tendencje rynkowe mówią, że coraz częściej dyrektor finansowy jest jednocześnie członkiem zarządu odpowiedzialnym za dział finansów jak również zatwierdza wszelkie znaczące decyzje z innych działów. W ramach tak ułożonych kompetencji rolą dyrektora finansowego jest między innymi tworzyć politykę zakupową firmy, mając na uwadze stan finansów. Ponadto, rolą dyrektora finansowego jest współbudowanie strategii rozwoju całego przedsiębiorstwa podczas której dostarcza on sugestii co do możliwości sfinansowania pojawiających się planów rozwoju/reorganizacji firmy. Decyzję ostateczną powinien podjąć ostatecznie prezes zarządu lub (jeżeli jest powołany) dyrektor zarządzający.

Rola dyrektora finansowego (CFO)

Przez szereg lat praca CFO była pracą polegającą na analizie tego co było oraz przygotowywaniu różnego rodzaju zestawień. Obecnie zakres kompetencji CFO (z krwi i kości) jest znacznie szerszy. Obowiązek „nowoczesnego” CFO dotyka też zagadnień o charakterze strategicznym, jak również współpodejmowaniu decyzji istotnych z punktu widzenia innych działów przedsiębiorstwa. Obecnie CFO powinien być kluczowym uczestnikiem najważniejszych procesów biznesowych w firmie, włącznie z angażowaniem się w budowę strategii rozwoju firmy. Dotychczas posiadane kompetencje CFO związane ze stricte specjalistyczną wiedzą rachunkową i analityczną już nie wystarczą. Obecnie od CFO wymaga się posiadania znacznie szerszego wachlarzu kompetencji i wiedzy. Coraz częściej ważniejszą rolę odgrywają tzw. „miękkie” kompetencje obejmujące obszar, zarządzania, negocjacji, przywództwa, prognozowania/przewidywania, umiejętności wdrażania czy choćby myślenia strategicznego/managerskiego.

Niedawno w jednej ze swoich publikacji ICAN Institute zaprezentował raport poświęcony stanowisku Dyrektora Finansowego w przedsiębiorstwie, w którym prezentuje 11 cech efektywnego CFO, z którymi nie sposób się nie zgodzić i które chcielibyśmy w niniejszym artykule przypomnieć: (1) wiedza specjalistyczna, (2) doświadczenie i pokora, (3) zdolności przywódcze, (4) umiejętność przewidywania, (5) zdolność do postrzegania firmy w szerokiej perspektywie, (6) innowacyjność, (7) proaktywne podejście do wyzwań, (8) umiejętność zarządzania zmianą, (9) miękkie kompetencje, (10) uczciwość i odwaga oraz (11) umiejętność pracy w stresie. Opisywanie powyższych cech nie ma sensu, jako że same w sobie dają one obraz tego jaki powinien być profil osoby zarządzającej finansami w przedsiębiorstwie.

Rentowność, a płynność finansowa

Aby krótko i rzeczowo omówić istotę zarządzania finansami omówimy najpierw dwa najważniejsze aspekty każdego przedsiębiorstwa: rentowność oraz płynność finansową. Poniżej prezentujemy podstawowe relacje zachodzące pomiędzy rentownością, a płynnością finansową, których specyfika determinuje decyzje podejmowane przez dyrektorów finansowych i zarząd.

Przykład 1: Rentowność „+”, Płynność finansowa „+”.

Jest to sytuacja najbardziej pożądana. W zasadzie nie ma co tu opisywać i komentować. Biznes jest i rentowny i spływ naszych należności jest taki jak być powinien. Bieżące ryzyko biznesu: małe.
Podsumowanie: Jest to stan jak najbardziej pożądany.

Przykład 2: Rentowność „+”, Płynność finansowa„-”.

Załóżmy teraz, że sytuacja z przykładu 1 zaczęła się zmieniać i nagle płynność finansowa naszego przedsiębiorstwa zaczęła się pogarszać (innymi słowy, nasi klienci zaczęli się opóźniać z dokonywaniem płatności na naszą rzecz).
Do czasu kiedy przedsiębiorstwo nasze mogłoby korzystać z posiadanych środków pieniężnych lub do czasu kiedy moglibyśmy wydłużać (bądź nawet przeciągać) płatności naszych zobowiązań handlowych, do wtedy sytuacja nasza nie byłaby zagrożona. Jednak kwestią czasu jest to kiedy rezerwy nasze się wyczerpią i stracimy płynność finansową, co groziłoby utratą zaufania kontrahentów, zerwaniem kontraktów, przerwaniem dostaw, a w konsekwencji bankructwem.
Zatem pomimo tego, że firma jest rentowna, jej sytuacja finansowa może być zagrożona (poprzez utratę płynności finansowej). To że wystawimy faktury z dużymi kwotami należności, nie oznacza, że pieniądze te otrzymamy w terminie, a co najgorsze, że w ogóle je otrzymamy (a VAT zapłacić trzeba!!!).

Podsumowanie: Przedsiębiorstwo może być rentowne, a mimo to może stracić płynność finansową. Jednak niska płynność finansowa nie ma wpływu na rentowność. W dalszym ciągu bowiem, możemy podpisywać bardzo rentowne kontrakty za które nie otrzymamy należności.
Rady:
- Analizuj zatem relacje dwóch wskaźników płynności: (1) szybkiego wskaźnika płynności oraz (2) podwyższonego wskaźnika płynności. Ich konstrukcja sprawia, że śledzenie relacji między nimi (zwłaszcza ich licznika) najszybciej pokaże nam czy w bliższej lub dalszej przyszłości grozi nam utrata płynności finansowej.

Przykład 3: Rentowność „-”, Płynność finansowa„+”.
Załóżmy teraz, że sytuacja z przykładu 1 zaczęła się zmieniać i nagle rentowność naszego biznesu zaczyna wyraźnie spadać (nie wnikamy na tym etapie co jest przyczyną tego stanu; albo niższe przychody albo wyższe koszty, na tym etapie rozważań nie jest to ważne). Do czasu kiedy przedsiębiorstwo nasze mogłoby wykorzystywać posiadany zasób gotówki (w rozumieniu środków pieniężnych, ale także w postaci: należności, produkcji w toku, możliwych do przedłużenia terminów zobowiązań), do wtedy bylibyśmy w stanie nasz nierentowny biznes „dotować”. Jednak kwestią czasu jest to, kiedy rezerwy nasze się wyczerpią i stracimy płynność finansową, skutkującą dokładnie tym samym co w przykładzie 2.
Zatem utrata rentowności ZAWSZE (prędzej czy później) doprowadzi do utraty płynności finansowej.
Podsumowanie: Przedsiębiorstwo nierentowne, po jakimś czasie zawsze straci płynność finansową. To tylko kwestia czasu.

Rady:

• - Analizuj dokładnie to czy kontrakty, które podpisujesz są naprawdę zyskowne i nie ma w nich „ukrytych kosztów”.
• - Jeżeli nie potrafisz tego zrobić, narażasz się na ryzyko obniżenia rentowności, a w konsekwencji na jej utratę. Jeżeli nie potrafisz mierzyć rentowności poszczególnych kontraktów, wyciągaj wnioski na podstawie danych agregatowych (Np. na podstawie całego RZiS). Śledź wtedy tendencję zmiany wskaźnika ROS (ang.: return on sales; głównie ROSoperacyjny, ROSbrutto i ROSnetto).
• - Nie czekaj do czasu kiedy przedsiębiorstwo nauczy się mierzyć rentowność poszczególnych kontraktów, lecz wdrażaj zmiany już na etapie spadku wskaźników ROS. Później może być za późno.

Przykład 4: Rentowność „-”, Płynność finansowa„-”.
Załóżmy teraz, że sytuacja z przykładu 1 zaczęła się zmieniać i nagle rentowność naszego biznesu zaczęła wyraźnie spadać, a dodatkowo nasi klienci przestali nam płacić. Sytuacja taka w rzeczywistości nie występuje długo. Jeżeli wystąpi, to z dużym prawdopodobieństwem można przewidzieć upadłość firmy.
Podsumowanie: Jest to stan, przed którym należy chronić nasze przedsiębiorstwo.

Rady:

• Sprawdź jakie są podłoża utraty rentowności i dlaczego klienci zaczęli opóźniać się z płatnościami. Analizuj wskaźniki opisane w przykładzie 2 i 3.

NAJWAŻNIEJSZY WNIOSEK JEST TAKI:
Spadek rentowności zawsze wpłynie negatywnie na płynność finansową, natomiast niska płynność finansowa wcale nie musi wpływać na pogorszenie rentowności.

Analiza rentowności

Aby skutecznie móc zarządzać finansami, co już ustaliliśmy, niezbędne jest dbanie o to aby prowadzony biznes był rentowny. Bez tego ani rusz. Aby skutecznie wdrożyć w życie powyższą tezę należałoby posiąść w firmie wiedzę, która umożliwiałaby odpowiedzieć na poniższe pytania twierdząco:

• Czy wiemy na jakim produkcie nasze przedsiębiorstwo zarabia najlepiej?,
• Czy wiemy ile nasze przedsiębiorstwo zarabia na danym produkcie (jeżeli to tylko szacunek, a nie dokładne wartości to nie jest dobrze)?,
• Czy wiemy jak ta rentowność kształtuje się w czasie i z czego wynika takie a nie inne kształtowanie się trendu?,
• Czy wiemy jak nasza rentowność prezentuje się na tle konkurencji?,
• Czy wiemy na czym zarabia najwięcej nasza konkurencja i jakie produkty obecnie rozwija?,
• Czy wiemy jaka jest dokładnie struktura kosztów w naszej firmie i gdzie najszybciej można zaoszczędzić dla firmy pieniądze nie narażając firmy na nieplanowany spadek przychodów?,
• Czy wiemy z czego wynika to, że dane zlecenie/kontrakt wygrywamy lub przegrywamy?

Pamiętajmy, że możliwość odpowiedzi na wszystkie powyższe pytania twierdząco jest celem, do którego dążymy. Oznacza to, to że na niektóre z powyższych pytań (na etapie wprowadzania polityki zarządzania finansami) odpowiedzi mogą być nie zawsze twierdzące lub co do których będziemy się długo zastanawiać jak odpowiedzieć. Nie zmienia to jednak faktu, że w sytuacji kiedy na większość z nich możemy sumiennie odpowiedzieć twierdząco, to najprawdopodobniej posiadamy już odpowiedź na to, co zrobić aby nasze produkty/usługi w przyszłych okresach generowały większą rentowność. Powinniśmy też już wiedzieć jakie podjąć działania (również o charakterze strategicznym i organizacyjnym) aby w przyszłości rentowność naszego biznesu była wyższa niż obecnie.

W celu śledzenia oraz prognozowania rentowności przedsiębiorstwa warto wprowadzić mechanizm planowania finansowego, o którym pisaliśmy w części 2/4 niniejszego cyklu edukacyjnego. Rozwiązanie takie pozwoli Państwa firmie z dużym wyprzedzeniem określać prognozowaną rentowność. Najważniejsze jest bowiem to aby decyzje nasze opierać nie na wynikach z okresów poprzednich (np. na danych rocznych), lecz na przewidywanych prognozach finansowych. Przewidywanych i na bieżąco uaktualnianych prognozach. Aby jednak dokładniej obserwować stan naszej rentowności, warto śledzić zachowania się wskaźników ROS, a także postarać się zbudować model (można do tego wykorzystać program Excel), który pozwoliłby firmie na określanie rentowności na poszczególnych produktach/usługach oraz poszczególnych kontraktach.

Warto pamiętać, też o pewnej podstawowej zasadzie: rentowność jaką firma osiągnie będzie zależała od tego jaką ma strategię oraz do jakich klientów zamierza trafić sprzedając swoje produktu/usługi. Jeżeli zamierzamy sprzedawać produkty/usługi o jakości przewyższającej standard rynkowy to w parze z tą polityką powinna iść polityka cenowa (tj. ceny powinny być również nieco wyższe niż oferuje to „rynek”). Jeżeli natomiast zamierzamy sprzedawać produkty/usługi o jakości porównywalnej do średniej rynkowej, to i ceny powinny być do średniej rynkowej zbliżone. Jednak aby umiejętnie się zakwalifikować do którejś z grup należałoby najpierw dokładnie oszacować jakie firma poniesie koszty przynależności do którejś z ww. strategii.

Analiza płynności finansowej

Jak już wcześniej powiedzieliśmy poza rentownością, która jest elementem koniecznym aby biznes się powiódł, bardzo istotnym elementem jest też płynność finansowa. Niektóre szkoły zarządzania przedsiębiorstwem podają, że to właśnie płynność jest najważniejszym aspektem prowadzonego biznesu, jako że jeżeli firma straci płynność to de facto bankrutuje. Jednakże coraz częściej wśród managerów dojrzewa pogląd, że to jednak rentowność jest najważniejsza. Prawda jednak jest taka, że odpowiednia rentowność jest konieczna, ale nie jedyna, do tego aby przedsiębiorstwo mogło funkcjonować i rozwijać się.

Aby sprawnie zarządzać płynnością finansową należałoby posiąść w firmie wiedzę, która umożliwiłaby odpowiedzieć na poniższe pytania twierdząco:

• Czy wiemy jaki jest na daną chwilę stan naszych należności w stosunku do naszych zobowiązań?,
• Czy wiemy jaki będzie „za chwilę” (czytaj: za jakiś czas) prawdopodobny stan naszych należności w stosunku do naszych zobowiązań? (innymi słowy: czy wiemy jak wygląda tzw. wiekowanie naszych należności i zobowiązań),
• Czy wiemy jakie są pożądane terminy płatności naszych należności, które pozwoliłyby na osiągnięcie założonej płynności finansowej?,
• Czy wiemy jakie są rzeczywiste terminy płatności naszych należności?
• Czy wiemy jakie są rzeczywiste terminy płatności u naszych konkurentów?,
• Czy wiemy jaka jest sytuacja finansowa naszych klientów?,
• Czy wiemy jaka jest prognozowana sytuacja finansowa naszych klientów „za chwilę” (czytaj: za jakiś czas)?,
• Czy wiemy jakie są prognozy rozwoju branż naszych klientów (przynajmniej trendy ogólne) oraz czy wiemy jakie są prognozy rozwoju naszych klientów?

Podobnie jak w przypadku pytań dotyczących analizy rentowności, tak i w przypadku płynności finansowej, celem jest to aby umieć odpowiedzieć na wszystkie pytania twierdząco i jak najbardziej dokładnie. Im dokładniej tym lepiej. Nie zmienia to jednak faktu, że twierdzące odpowiedzi na większość z powyższych pytań powinny dać nam odpowiednią wiedzę na temat tego co zrobić aby nasza płynność finansowa w przyszłości poprawia się do poziomu przez nas oczekiwanego. Aby sprawnie móc przewidywać płynność finansową zalecalibyśmy śledzenie zmian we wskaźnikach rotacji należności i zobowiązań, a także śledzenie jakości naszych należności handlowych (chodzi o ich wiekowanie).

Warto też pokusić się o monitorowanie kondycji finansowej naszych klientów (przynajmniej tych ważniejszych). Tak przygotowany warsztat pracy w zakresie prognozowania płynności finansowej powinien z dużym prawdopodobieństwem przewidywać ewentualne okresy pogorszenia się lub poprawienia naszej płynności. O tym, że płynność nasza zapewne się poprawi/pogorszy będziemy w stanie dowiedzieć się o kilka tygodni szybciej niż w sytuacji kiedy takiego warsztatu pracy nie wprowadzimy.

Podsumowując powyższe rozważania należy pamiętać, iż są to tylko podstawowe (acz najważniejsze) wskazówki dotyczące zagadnienia zarządzania finansami. Zwrócenie uwagi na powyższe elementy z pewnością podniosłoby jakość zarządzania. Niemniej jednak złożoność tego tematu jest tak duża, że aby bardzo dokładnie móc opracować warsztat pracy w tym zakresie należałoby zastosować znacznie więcej narzędzi i wdrożyć w to co najmniej jeden cały etat.

W kolejnych ostatnim artykule podejmiemy problematykę zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. Rozszerzona wersja niniejszego artykułu dostępna jest na stronie www.domay.pl

Dominik Bielawski
Dyrektor Zarządzający Domay Consulting
www.domay.pl