Jedno z najczęstszych zażaleń  powtarzanych przez menedżerów odnosi się bezpośrednio do ilości obowiązków, które na nich spadają. Tymczasem rolą osoby piastującej kierownicze stanowisko jest między innymi rozumne rozdzielanie zadań, tak aby uczciwie wyważyć je w zespole. Wcale nie oznacza to jednak takiej samej liczby wymagań dla każdej z osób. Winno się brać pod uwagę doświadczenie, posiadane umiejętności, rangę stanowiska, pozycję w zespole, a także specyfikę pełnionych obowiązków.

Partnerzy cyklu Know-how:

Niestety, często menedżerom brakuje czasu na takie analizy i wolą wziąć na swoje barki większość obowiązków, wychodząc z założenia, że sami wykonają daną czynność dokładniej, szybciej i lepiej. Co zresztą mocno kłóci się z jednoczesnymi pretensjami o zbyt duże obłożenie powinnościami. Delegowanie oznacza mus przyuczenia, stawiania wymagań, a następnie rozliczania z poprawnego wykonania zadań. Jest to jednak bardzo krótkowzroczne działanie, które staje się najbardziej dotkliwe w sytuacji, kiedy z jakiś powodów jesteśmy nieobecni w pracy, a w zespole nikt nie jest właściwie przeszkolony do bezkolizyjnego zastępstwa.

Istotą delegowania jest umiejętne zarządzanie ludźmi i wszelkimi problematycznymi kwestiami, a nie próby samodzielnego domknięcia pilnych spraw. Delegowanie zadań nierozerwalnie wiąże się z dzieleniem posiadanej władzy. Tym samym to przekazywanie odpowiedzialności za zadanie na wyznaczoną osobę. To też moment, kiedy przełożony powinien przestać angażować się bezpośrednio w daną kwestię, pozwalając rozwinąć skrzydła swojemu pracownikowi. Uporczywa kontrola nie tylko utrudnia wykonywanie zadań, ale i odbiera pewność siebie pracobiorcy, ponieważ wiąże się z brakiem zaufania, co do skuteczności realizacji polecenia.

Pracownika trzeba stopniowo przyzwyczaić do brania odpowiedzialności na swoje barki. Jeśli przełożony daje czytelne sygnały, że woli większość spraw załatwić we własnym zakresie, to pracobiorca prędzej czy później może zacząć z tego w mało wybredny sposób korzystać. Zdecydowanie wygodniej jest unikać brania odpowiedzialności na swoje barki, by nie mierzyć się później z ewentualnymi konsekwencjami. Ograniczone zaufanie może też powodować, że zespół zacznie przychodzić z najdrobniejszymi sprawami do swojego przełożonego, kompletnie destabilizując i opóźniając całość pracy.
Inną kwestią, równie poważną, jest poczucie pracownika, iż wraz ze wzrostem kompetencji i odpowiedzialności nie poszła stosowna gratyfikacja finansowa. Podobnie w przypadku delegowania zadań pracownikowi, który już jest maksymalnie obłożony obowiązkami lub faworyzowanie jednej osoby kosztem drugiej, mimo że pełnią takie samo stanowisko. Trzeba też pamiętać, że jeśli współpracownik już wcześniej zgadzał się na dodatkowe zadania, ale w jego ocenie wysiłek ten nie został doceniony, to nie będzie miał motywacji do podejmowania kolejnych wysiłków.

Jak delegować?

Określ, które obowiązki możesz przekazać konkretnym pracownikom, a jakie powinny należeć tylko do ciebie. Weź pod uwagę poziom doświadczenia, kompetencje, a także specyfikę zakresu zadań do wykonania. Zastanów się, czy dana osoba posiada odpowiednie predyspozycje charakterologiczne oraz czy nie trzeba skierować jej na kurs doszkalający.
Przekaż nowe zadania w sposób wyważony, dokładny i spokojny. Upewnij się, czy pracownik zrozumiał polecenia i czy czuje się na siłach je wykonać. Zadeklaruj pomoc lub wskaż osoby, które będą odpowiedzialne za wsparcie merytoryczne. Wskaż oczekiwane terminy do wdrożenia nowej wiedzy, a także przedstaw jakie cele mogą zostać osiągnięte, dzięki zleconym zadaniom. Także dotyczące te rozwoju zawodowego pracobiorcy.

Kolejnym elementem jest nauka, która jest osiągana poprzez codzienną pracę nad zleceniami. Pracobiorca musi dowiedzieć się, w jaki sposób będzie kontrolowany oraz według jakich kryteriów oceniany. To ten moment, kiedy potężną rolę odgrywa zaufanie, które będzie rosło wraz ze wzajemnym spełnianiem oczekiwań dwóch stron. Może to być choćby sprawna realizacja zadań, możliwość podejmowania samodzielnych decyzji, niewykraczanie poza określone wcześniej ramy kontroli, a także stosowanie się do wszelkich ustaleń.

Ostatni etap jest bardzo ważny. Wykonane zadanie powinno zostać merytorycznie ocenione. Nie wystarczy pochwalić lub zganić. Informacja zwrotna musi zawierać głębszą ocenę, opierać się na  analizie poczynań i wskazówkach, co w działaniu było dobre, a co wymaga poprawy. Ponadto odnosić się do założonych wcześniej celów i uczciwym odniesieniu tego do rzeczywistości. Najlepszą możliwą opcją jest, jeśli niesie za sobą wiedzę także dla przełożonego. Choćby o tym, jak poprawić skuteczność działań pracownika w przyszłości.

Praktyka

• zadbaj o to, aby twój pracownik był wyposażony we wszystkie potrzebne mu akcesoria
• zawsze precyzyjnie określaj, na czym polega zadanie
• deleguj tak wcześnie, jak to możliwe
• nie zapomnij wskazać bezpośredniego przełożonego lub osoby, która jest wyznaczona do pomocy
• pozostali pracownicy muszą dowiedzieć się czego dotyczą zmiany w strukturze organizacyjnej
• deleguj odpowiednio do kompetencji i możliwości danej osoby
• podpowiadaj w jaki sposób dostać się do zamierzonego celu
• sprawdzaj czy pracownik dobrze zrozumiał polecenie
• wskaż, którą drogą do celu nie wolno zmierzać
• dokumentuj proces realizacji
• uczcij osiągnięty cel wspólnie z pracownikiem

Wolni od obowiązków, które przejęli nasi pracownicy, skoncentrujmy się na zadaniach, które winny leżeć w kompetencjach menedżerskich. Zaoszczędzony czas może być spożytkowany na kompleksowe działanie, które pozwoli stać się bardziej efektywnym i wydajnym. To także możliwość nabrania sił i lepszego zarządzania swoim czasem. Kluczem jest zrozumienie, iż panowanie długookresowe, a także koordynacja  działalności, to podstawowe pole do popisu dla osób o stanowiskach bezpośrednio związanych z zarządzaniem.

Paweł Drąg, LSJ HR Group

Niniejszy artykuł powstał w oparciu o wiedzę i doświadczenie zawodowe autora, który nie jest członkiem zespołu redakcyjnego Szczecinbiznes.pl. Artykuł  zawiera ogólne informacje o poruszanym temacie i nie stanowi porady, która może być wykorzystana przy podejmowaniu decyzji w konkretnych przypadkach. Wyłączną odpowiedzialność za decyzje podjęte w oparciu o informacje zawarte w niniejszym artykule ponoszą osoby korzystające z tych informacji.