Aktualnie nie tak prostą rzeczą jest znalezienie doświadczonego menedżera, inżyniera, programisty czy nawet pracownika produkcyjnego. Nie jest też łatwo zatrzymać taką osobę na dłużej w firmie. Oczywiście zarządzający mają na to wiele pomysłów, począwszy od atrakcyjnych warunków wynagradzania i benefitów po nietypowe szkolenia, ciekawe imprezy firmowe czy rozwiązania służące work-life balance. Skoncentrujmy się na elementach związanych z tym drugim aspektem, czyli zatrzymaniem u siebie najlepiej zmotywowanej i wykwalifikowanej kadry. Tak naprawdę narzędzia, które temu służą, również przyczyniają się do przyciągania kolejnych specjalistów, co jest oczywiście związane z tym, że zadowoleni pracownicy przekazują pozytywne zdanie o firmie swoim znajomym, którzy z kolei niosą taką informację dalej. 

 

Jest takie powiedzenie, które mówi, że ludzie decydują się na pracę w danym przedsiębiorstwie z powodu warunków, jakie ono oferuje, jednak bardzo często odchodzą z pracy z przyczyn związanych z jakością zarządzania czy postawą przełożonych. Pełniąc rolę agencji rekrutacyjnej, ale również firmy doradczej w zakresie HR, często słyszymy o takiej sytuacji. Pracownikom trudno jest odpowiedzieć na potrzeby swoich kierowników, zdarza się też, że nie czują się odpowiednio przez nich traktowani. 

 

Douglas McGregor jeszcze w poprzednim wieku wysnuł teorię, że osoby zarządzające można podzielić na dwie podstawowe grupy. Pierwsza z nich to ci, w których tkwi głębokie przekonanie, że pracownicy z natury są raczej leniwi, nie lubią pracy i trzeba znaleźć sposób, aby zmusić ich do niej (tzw. pracownicy X). Najlepiej poprzez odpowiedni system kar 

i nagród oraz silną kontrolę. Pracownicy ci nie chcą brać na siebie odpowiedzialności, ważne jest dla nich przede wszystkim poczucie bezpieczeństwa. Druga grupa menedżerów, według McGregora, to przede wszystkim osoby, które twierdzą, że pracownicy wcale nie chcą unikać pracy, ponieważ jest ona naturalną częścią ich życia (tzw. pracownicy Y). Są oni w stanie silnie zaangażować się w swoje obowiązki i cele organizacji, jeśli ta odpowiednio o nich zadba i da im przestrzeń na realizowanie tego, w czym są najlepsi. Istnieje coś takiego, jak motywacja wewnętrzna, jednak firma musi włożyć wysiłek, by pomóc pracownikowi ją rozwinąć. Teoria McGregora mówi, że często jednak osoby zatrudnione nie mają możliwości rozwijania swojego intelektu i kreatywności w miejscu pracy.

 

Nie trzeba chyba wspominać, jak każdy z tych stylów myślenia wpływa na nastawienie i zachowania przełożonego wobec swoich pracowników. I jak to się przekłada na zachowania i samopoczucie ludzi. Jeśli pracownik po przekroczeniu progu firmy zostaje poddany rygorystycznej kontroli, nic dziwnego, że rodzi się w nim przekonanie: moi przełożeni mi nie ufają. A jeśli przełożeni nie ufają, to znaczy, że myślą o mnie źle. Skoro mój szef nie myśli o mnie dobrze, to jak ja mam myśleć dobrze o nim? I tutaj zaczyna się problem. Pracownik, który przekonany jest o tym, że nie jest ceniony w organizacji jako człowiek, lecz tylko część pewnej machiny, dla której liczy się jedynie zysk, nie rozwinie w sobie motywacji wewnętrznej i uczciwej chęci do wykonywania swoich obowiązków najlepiej jak tylko potrafi. I nie chodzi jedynie o opresyjny system kontroli narzucany pracownikom, ale również codzienny sposób komunikowania się. O okazywanie szacunku i życzliwości. O traktowanie pracownika w dokładnie taki sposób, jak samemu chce się być traktowanym. Czyli w jaki sposób? Co konkretnie mamy na myśli, mówiąc: kierowniku, dyrektorze, bądź dobry dla swojego podwładnego? 

 

Może zacznijmy od początku, od rzeczy najprostszych, jednak w praktyce niezwykle trudnych do realizacji. Po pierwsze, słuchajmy swoich pracowników. Odrywajmy wzrok znad klawiatury komputera, gdy przychodzi do nas z ważną dla siebie sprawą. Nie negujmy jego pomysłów i opinii. Raczej starajmy się wysłuchać do końca, spojrzeć na sytuację z jego punktu widzenia i dopiero wtedy „osądzać”, a najlepiej udzielić mu tak zwanej informacji zwrotnej. I jeśli nawet dojdziemy do wniosku, że nasz pracownik nie ma racji, warto jednak zacząć rozmowę z nim od prostego: Rozumiem, że możesz mieć taki ogląd  sytuacji. Bardzo prosty i „ludzki” zabieg, który pomoże w tym, by nasz pracownik nie zareagował od razu oporem i negatywnymi emocjami, tak jak to się zazwyczaj dzieje, kiedy słyszy, że nie ma racji, jego pomysł jest niemądry albo on sam jest nierozsądny. 

 

Ekstremalnie ważnym aspektem w komunikacji z pracownikiem jest również odnoszenie się do faktów, a nie ocen, interpretacji czy osądów. Zamiast mówić pracownikowi, że jest nieodpowiedzialny czy za mało otwarty na klientów, zamiast używać sformułowań w rodzaju: „ty to jak zwykle…”, „musisz”, „powinieneś”, dużo lepszy efekt osiągniemy, gdy bardzo rzeczowo, a jednocześnie z szacunkiem powiemy mu o swoich konkretnych oczekiwaniach: „chcę”, „oczekuję”, „proszę ciebie, abyś…” w odniesieniu do konkretnych sytuacji i faktów – spóźniłeś się piętnaście minut -  oczekuję, że do pracy będziesz przychodzić na czas; klient dwa razy prosił ciebie o ofertę i jej nie otrzymał – chcę, aby oferta była wysyłana w ciągu 48 godzin od zapytania klienta.  Konkretne fakty, bez nadawania im etykiety. Pamiętajmy, że naturalną reakcją człowieka na negatywną ocenę jego osoby jest zazwyczaj opór i próba zaprzeczenia tej ocenie. A przecież nie o to nam chodzi.

 

Kolejną istotną kwestią jest pokazanie pracownikom, że mają prawo i możliwość zgłaszać to, co według nich warto zmienić w organizacji lub mogą po prostu przyjść do swojego przełożonego z problemem. Mowa tu o pewnej otwartości ze strony menedżerów. Taki klimat sprzyja budowaniu zaufania w organizacji, o ile oczywiście propozycje zmian są rozważane przez zarządzających i chociaż częściowo wdrażane. W momencie, kiedy pracownik zgłosi swoją inicjatywę, warto docenić słownie jego proaktywność. A nawet jeśli tego nie robi, znajdźmy taki obszar, na podstawie którego będziemy w stanie udzielić mu od czasu do czasu pozytywnego feedbacku, ponieważ z badań wynika, że ta sfera jest niezwykle zaniedbana w firmach.

 

Na zakończenie warto jeszcze wspomnieć o naturalnym skracaniu dystansu pomiędzy przełożonymi i pracownikami. I wcale nie myślę tutaj o zaprzyjaźnieniu się czy spoufalaniu, ponieważ czasem może to utrudniać realizację celów biznesowych zespołu. Jednak drobne gesty jak uśmiech, miły komentarz, ucięcie krótkiej pogawędki w kuchni, na stołówce czy nawet organizowanie firmowych spotkań czy imprez w dużym stopniu przyczyniają się do budowania poczucia integracji w zespole i postrzegania menedżera po prostu jako człowieka. Człowieka, który również widzi w swoich pracownikach ludzi, często niedoskonałych i popełniających błędy, ale też twórczych, miłych, pracowitych, oddanych, rzetelnych itp. A przede wszystkim ważnych dla organizacji. 

 

Agnieszka Ekman-Mazurek

Project Manager

LSJ HR Group