Potrzeba bezpieczeństwa to jedna z ważniejszych ludzkich potrzeb. Są menedżerowie, którzy „zarządzając” lękiem swoich pracowników, uzyskują ich podporządkowanie i posłuszeństwo. Jednak ci, którzy mają choć odrobinę wiedzy i rozsądku, rozumieją, że w długiej perspektywie otrzymują w zamian jedynie bierność, brak inicjatywy, tłumioną agresję i szereg innych patologicznych zachowań. 

 

Kiedy pytam szefów, jak zabezpieczyć potrzebę bezpieczeństwa pracowników, wielokrotnie słyszę, że temat załatwia umowa o pracę. A dokładnie, ta na czas nieokreślony. Nie załatwia. Przynajmniej nie zupełnie. Znam szereg firm, w których ludzie pracują w oparciu o takie umowy i nie wytrzymując permanentnych napięć i stresu, odchodzą. Znam też takie, gdzie ludzie latami funkcjonują świadcząc usługi w ramach prowadzonej przez siebie działalności gospodarczej i są ze swojej pracy bardzo zadowoleni. 

 

Co różni te firmy? W tych, w których ludzie chcą pracować, relacje zbudowano w oparciu o ustalone, zakomunikowane i konsekwentnie przestrzegane reguły. Nie te z kodeksu pracy. Inne. Te, które rządzą codzienną wymianą, bieżącymi interakcjami. Dzięki temu, mimo ciągłych zmian i zawirowań jakich doświadczają współczesne firmy, ludzie tworzą w swojej pracy środowisko względnie przewidywalne. Wiedzą, czego mogą się po sobie spodziewać. To ma ogromne znaczenie dla komfortu pracy. To właśnie zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa.

 

Partnerzy cyklu Know-how:

 

 

Od czego zacząć, chcąc wprowadzić takie reguły do własnej firmy? Od siebie. Krok pierwszy to ustalenie z samym sobą jakimi regułami, wartościami kieruję się w bieżącej współpracy z podwładnymi. Co doceniam, jakie zachowania uważam za odpowiednie, jakich nie toleruję.

 

Sprawa wygląda na prostą, ale taką nie jest. Na co dzień menedżerowie działają intuicyjnie i nawykowo. Nie zdają sobie sprawy z zasad, jakie dyktują podwładnym. Gdy ich pytam o to wprost, są skonsternowani. Potrzebują czasu i wsparcia, aby je sobie uświadomić. Jednak bez tego ludzie, a szczególnie nowi, wchodzący dopiero do organizacji, skazani są na poznawanie ich metodą „obwąchiwania stada” i często dopiero po kilku tygodniach, a nawet miesiącach przekonują się, że nie chcą według takich reguł pracować. W tej sytuacji nietrudno o rozczarowanie. O czasie, pieniądzach i marce pracodawcy nie wspominając.

 

Sama, gdy pierwszy raz zastanawiałam się nad regułami, które „ustalam” jako szef, miałam z tym problem. Jednak dziś już wiem, że moje zasady to m. in.:

1. Doceniam bezpośrednią komunikację – lubię, gdy ludzie mówią wprost. Co w praktyce oznacza, że nie lubię komunikatów dwuznacznych, zawoalowanych. Często pytam „tak czy nie?”,

2. Lubię, gdy ludzie biorą cele i oddają efekty. Dlatego oczekuję, że będą dopytywać, poszukiwać informacji i brać odpowiedzialność za standard. 

3. Nie cierpię, gdy ludzie mówią „Jest problem” i ode mnie oczekują propozycji rozwiązań,

4. Nie lubię gry w „Tak, ale…” po trzecim razie zaczyna być widać moją złość.

5. Nie akceptuję „Nie da się” – tu już po pierwszym, jest gorąco.