System nazywany w skrócie SOOP nie ma zbyt dobrego PR, a dlaczego? Kojarzony jest z  zawiłymi procedurami i niechęcią przed samą oceną, szczególnie negatywną. Dlatego punktem wyjścia do wdrożeń powinno być budowanie odpowiedniego nastawienia, postawienie racjonalnych celów, a przede wszystkim stworzenie jej „dla ludzi”, a nie dla piętrzących się archiwów w segregatorach.

 

Czym jest okresowa ocena pracowników 180 stopni?

 

Ujmując w najprostszy, techniczny sposób, oceny dokonuje dyrektor/manager/kierownik w relacji z podwładnym, używając arkuszy, kwestionariuszy w formie papierowej lub elektronicznej, zawierających m.in. informacje na temat poziomu kompetencji pracownika, stopnia realizacji przez niego celów, postaw wobec wykonywanych zadań. SOOP opracowuje się na podstawie potrzeb firmy, najczęściej w oparciu o zestaw kompetencji, które są ważne dla organizacji i dla danego stanowiska. Celem wdrożenia jest zobrazowanie sytuacji zawodowej, operacyjnej  pracownika w danym okresie. Oczywiście podsumowaniem oceny jest bezpośrednia rozmowa dokonującego oceny z pracownikiem.

 

Ocenie może podlegać wiele czynników, które dobiera się w zależności od potrzeb, celów strategicznych i operacyjnych, misji, wizji organizacji. Podlegają jej m.in. postawy pracownika wobec zdań rutynowych i nowych, czy chętnie angażuje się w realizację zadań, czy raczej reprezentuje postawę wycofaną. 

Weryfikacji podlega również realizacja celów – własnych, zespołowych organizacyjnych, a także zmiany kompetencyjne – czy pracownik w ramach kompetencji przypisanych do jego stanowiska dokonuje istotnych zmian, czy się rozwija, czy jego zasoby wpływają na działania operacyjne i ich efektywność.

 

Jak sama nazwa mówi oceny dokonuje się w interwale czasowym, tak aby móc zaobserwować owe zmiany, ich progres lub regres w czasie. Podsumowanie powinno stanowić przejrzysty obraz pracownika, jego zasobów na tle organizacji. Ich celem jest przede wszystkim przyglądanie się efektom pracy i podejmowanie działań zmierzających do sukcesywnego wzrostu kompetencji pracowników i sukcesów osobistych przekładających się na sukcesy całej organizacji.

 

W pierwszych wdrożeniach systemów, ocen okresowych dokonywano raz do roku, wiele firm nadal trzyma się takiego harmonogramu. Spowodowane jest to przede wszystkim stopniem skomplikowania  systemu. Arkusze składające się z dziesiątek stron skutecznie zniechęcają do zagłębiania się w temat. Do tego instrukcje w formie książki, które często spisane są niezrozumiałym językiem i tak naprawdę nikt oprócz twórców systemu nie jest wstanie przejść przez ich lekturę. Takie systemy zazwyczaj sprawdzają się bardzo rzadko. Słyszymy od managerów, że okres ocen jest najgorszym w roku, po pierwsze dlatego, że zajmuje dużo czasu, a po drugie, że tak rzadko udzielają informacji zwrotnej pracownikom, że jest to dla nich stres, ponieważ nie są przygotowani do takiej konfrontacji.

 

W tym kontekście niezwykle istotne w powodzeniu wdrożenia jest budowanie kultury organizacyjnej opartej na udzielaniu bieżącej informacji zwrotnej, przygotowanie merytoryczne i  psychologiczne managerów.

 

Obecnie bardzo często ocen dokonuje się w okresie półrocznym, a np. w firmach handlowych praktyką jest kwartał, ponieważ wyniki oceny wpływają np. na wysokość premii, która jest wypłacana co 3 miesiące.

 

Jakie są korzyści z wdrożenia systemu SOOP?

 

System porządkuje wymagania wobec pracowników, dzięki niemu oczekiwania organizacji skierowane do pracowników są bardziej klarowne i dążące do obiektywizmu na tle całej organizacji, dzięki czemu możemy założyć, że dążymy do zobiektywizowania informacji zwrotnej, równego traktowania pracowników, bez względu na miejsce jakie zajmuje w strukturze organizacyjnej.

 

Oczywiście w tym miejscu sceptycy mogą nam zarzucić, że tam gdzie są ludzie i ich osobiste preferencje, to nigdy nie ma obiektywizmu. W odpowiedzi na ten zarzut trzeba podkreślić, że niezwykle istotna jest tzw. kalibracja ocen i dobre przygotowanie osób oceniających. Kalibracja to inaczej dostrojenie ocen, które powinno być obiektywne w relacji do wszystkich stanowisk, tak aby ocena pracownika liniowego miała podobny wymiar jak ocena np. kierownika. Tutaj ważną rolę spełnia prawidłowy dobór skali kompetencyjnej, realizacji celów, dokładne doprecyzowanie opisu poziomu ocen.

 

Za przyczynę fiaska wielu systemów odpowiada m.in. nieprawidłowa kalibracja, zbyt skomplikowana procedura czy niedotrzymywanie przez organizację obietnic złożonych jako wniosek z oceny, który ma służyć rozwojowi pracowników, czy dokonywania zmian np. organizacyjnych, proceduralnych, które mają wspomagać realizację celów przez pracowników.

 

Managerowie często podkreślają fakt, że dokonując oceny mają gwarancję od Zarządu firmy dotyczącą zestawu narzędzi motywacyjnych, rozwojowych, które mogą być wdrażane. Podczas fazy końcowej oceny, ustalają z pracownikiem np., że niezbędne jest zdobycie przez niego dodatkowych kwalifikacji – mówiąc wprost obiecują mu np. udział w szkoleniu, natomiast w międzyczasie zmienia się sytuacja w firmie i środki na szkolenia są cofane, bez poinformowania pracowników.

 

To stawia managerów w niezręcznej sytuacji, wytrąca im jedno z narzędzi motywacyjnych, sprawia, że dając „słowo” w imieniu organizacji, nie dotrzymuje warunków niepisanej umowy, co istotnie wpływa na postrzeganie ocen i zaufanie do managera i organizacji. Sytuacja taka zniechęca wszystkich zainteresowanych i wpływa na rzetelność kolejnych ocen i negatywną wobec nich postawę.

 

Oceny powinny być narzędziem, które mobilizuje do podejmowania aktywności zawodowej, podnoszenia kwalifikacji, budowania osobistego zaangażowania, oczywiście tylko wówczas, gdy są rzetelnie przeprowadzone oraz wnioski i rekomendacje po ocenie są wdrażane.

 

Należy pamiętać, że nie wystarczy zbudować SOOP i wykorzystywać go przez wiele lat w niezmienionej formie. System powinien być ‘odświeżany’ , modyfikowany, w takim samym stopniu jak zmienia się organizacja i jej potrzeby. Korygowany o elementy, które się nie sprawdzają. Dzięki czemu nie będzie archaicznym narzędziem, a takim, które wspiera rozwój organizacji.

 

Zachęcamy Państwa do weryfikacji systemu ocen, upraszczania procedur, tak aby były bardziej przyjazne użytkownikom, dzięki czemu bardziej efektywne dla organizacji.

 

Katarzyna Opiekulska, LSJ HR Group