Ileż to nieporozumień i zmarnowanego czasu można by uniknąć, gdyby ludzie w organizacji ustalali między sobą lub choć przed samym sobą, wizję tego co chcą wypracować. Gdyby umawiali się co ma być efektem ich pracy. Zasadniczo każda codziennie podejmowana aktywność powinna nas przybliżać do realizacji wizji firmy. Inne działania nie mają znaczenia, a przynajmniej mają znacznie niższy priorytet. Większość ludzi w organizacjach zajmuje się codziennymi zadaniami, nie mając świadomości do czego mają one doprowadzić w ciągu tygodnia, miesiąca czy roku. Tymczasem, dopiero wiedząc dokąd zmierzamy, co ma być na mecie, możemy świadomie i rozważnie decydować jakich narzędzi użyć, jakie metody zastosować.

Kiedy pomagam moim klientom w usprawnianiu działań w ich firmach, bardzo często dostrzegam działania podejmowane z przyzwyczajenia, „z tradycji”, intuicyjnie, bez wizji efektu właśnie.

Stosuję wtedy technikę „3 x po co”. To taka moja zmodyfikowana wersja „5 x why”. Dzięki niej udaje mi się uzmysłowić menedżerom, jak często podejmując działania nie określają jakie efekty mają one przynieść. Jak często to co robią wręcz rozmija się z sensem.

Partnerzy cyklu Know-how:

Weźmy takie firmowe spotkania wewnętrzne. Niedawno mogłam obserwować jedno z nich. Szef sprzedaży pewnej firmy miał zaprezentować gronu dyrektorskiemu nowy cennik, przygotowany przez jego dział. Spotkanie musiało się odbyć, bo jak usłyszałam „w tej firmie zawsze ważne sprawy są omawiane w gronie dyrektorów”.  No i się odbyło. Pokaz slajdów. Sprawozdanie z tego jak było do tej pory, jak będzie za chwilę. A po tym seria pytań od uczestników: „ A dlaczego…”, „W jakim celu…”, „Czy upewniliście się…”, „Z jakiego powodu mnie nikt nie zapytał o …”. Dyrektor dzielnie odpowiadał na wątpliwości, uzasadniał, a czasami nie uzasadniał, bo niektórych aspektów przygotowując swoją propozycję nie wziął pod uwagę. Wtedy się bronił, a czasami w tej obronie atakował rozmówcę. Emocje rosły. W pewnym momencie ludzie już mówili jednocześnie, najczęściej podniesionymi głosami. W końcowej fazie zupełnie nie na temat cennika, raczej na temat wzajemnych relacji. W niektórych przypadkach niewybrednym językiem. Jednym słowem: awantura. Interwencja była konieczna.

Punktem wyjścia dla lepszego spotkania jest określenie efektu, do którego ma ono doprowadzić. To zawsze pytanie do organizatora. W moim języku, właściciela sprawy. W przytoczonym opisie właścicielem sprawy był dyrektor sprzedaży. To on powinien wiedzieć „co ma być na końcu” zanim jeszcze zabierze się do działania. Dyrektor zapytany przeze mnie po co było to spotkanie, odpowiedział, że chciał poinformować. Do informowania lepszą drogą jest mail; szybko i skutecznie. Zgodził się, jednak zauważył, że wtedy dyrektorzy nie mogliby wyrazić opinii. Miał rację, ale co miało być efektem? Spowodowanie, aby zainteresowani skutecznie dowiedzieli się o propozycji czy jednak zebranie ich sugestii? W obu przypadkach chodzi o inny efekt i powinny być użyte inne metody (narzędzia). Jeśli przyjmiemy, że chodziło o konsultacje, to nadal nie miałam przekonania po co? Usłyszałam, że jeśli dyrektorzy będą mogli przedstawić swoje uwagi, podyskutować o ich uwzględnieniu, to proces wdrażania zmiany przebiegnie szybciej. Więc nie chodzi jedynie o poznanie ich opinii i sugestii. Chodzi o to, aby chcieli zaakceptować wdrażane zmiany? Zatem, ostatnie po co? Po co miałoby się odbyć spotkanie, gdyby dyrektor miał zorganizować je jeszcze raz? Ustaliliśmy, że uznałby takie spotkanie za skuteczne, gdyby wszyscy zgromadzeni wyrazili pozytywną opinię na temat wprowadzanej zmiany i nie mieli do niej większych zastrzeżeń merytorycznych. Innymi słowy, efektem tego spotkania miało być uzyskanie akceptacji dla wprowadzanych zmian. Tymczasem kierując się powszechną praktyką, intuicyjnie, bez głębszego zastanowienia dyrektor zaprosił kolegów dyrektorów na spotkanie, na którym postanowił opowiedzieć o tym co przygotował. Nie pomyślał, że to nie jest najszybsza metoda na uzyskanie akceptacji. Powinien był sięgnąć po inne sposoby. Wpierw przeprowadzić konsultacje indywidualne, uwzględnić uwagi rozmówców, wypracowaną propozycję przedstawić dyrektorom. Tak zwiększył by swoją szansę na uzyskanie poparcia. W zamian rozpętał awanturę. Zabrakło planowania wizji efektu.

Podobne skutki działania bez wizji końca, obserwuję w firmach nieustannie. Jest to szczególnie uciążliwe w pracy zespołów, a nawet wtedy, gdy wspólnie pracują tylko dwie osoby. Przykłady można by mnożyć.

Praca przedstawicieli handlowych; pytani po co odwiedzają klientów, odpowiadają, że budują relacje. Pytani jaki efekt chcą osiągać w trakcie wizyt, po czym poznają, że odbyta wizyta, to wizyta udana, często nie potrafią odpowiedzieć. Nie myślą co ma być na końcu, więc nie dobierają adekwatnych metod. Posługują się rutyną, a to w dzisiejszych czasach zdecydowanie za mało by podnosić sprzedaż.

Przykład szefów praktykujących oceną pracowniczą. Gdy pytam po co to robią, odpowiadają, że pracownik powinien znać opinię na temat swojej pracy. Niby tak. Ale po co? Po co mu ją komunikujemy? I znowu prowokacyjnie proponuję, aby mu ją wysłać mailem. Nie, bo pracownik musi ją zaakceptować. Więc czy wizją efektu tego działania jest obraz pracownika po rozmowie, który mówi „Masz rację szefie”? Czy, aby na pewno o to powinno chodzić? Moim zdaniem, komunikuję informację zwrotną, aby zmotywować do określonego działania. Zatem zupełnie inaczej podejdziemy do realizacji, gdy mamy wywołać u pracownika taki efekt, niż wtedy, gdy chcemy mu coś „zakomunikować”.

Ostatni przykład, który mam świeżo w pamięci dotyczy pracowników marketingu. Prowadzą kampanię w mediach społecznościowych i umieszczają codziennie jeden post dotyczący oferowanego przez nich produktu. Pytam po co to robią, co ma być tym efektem? Chcą mieć więcej polubień. Proponuję umieszczać na zdjęciach kocięta – to zawsze działa. A poważnie, co ma być efektem, po co ten post, co ma spowodować? Gdy docieramy do sedna, okazuje się, że powinien wzbudzać w odbiorcach precyzyjnie określone emocje, jednocześnie informować o produkcie. Teraz, gdy to wiadomo można szukać adekwatnych metod i form przekazu.

Zarządzanie przez efekty zaczyna się od myślenia o efektach. Na każdym poziomie, w związku z każdym działaniem podejmowanym w organizacji. Gdy planujesz swoją pracę, nie planuj co masz zrobić, planuj jaki efekt chcesz osiągnąć. Planuj „z wizją końca”.