Finansowy cykl edukacyjny. Część 1: Finansowanie alternatywne>>

Brak planowania finansowego – błąd

Najczęstszym błędem jaki popełniają przedsiębiorstwa w zakresie planowania finansowego jest (o zgrozo) jego brak. Jest to pierwsza i najważniejsza rzecz, jaką obserwujemy w naszej pracy. Doświadczenie pokazuje, że tylko około 15-20 proc. przedsiębiorstw stara się przewidywać swoje finanse. Rodzaj i zakres planowania finansowego (jak również ich jakość) jest rzeczą wtórną. Zastanawiające jest jednak myślenie, że  można zarządzać firmą nie przygotowując planów finansowych wcale?

Partner Główny Know-how:

Główną przyczyną, z której wynika brak przygotowywania planowania finansowego jest dość powszechne nastawienie zarządów firm, które uznają, że wystarcza sam fakt poprawnego księgowania zdarzeń gospodarczych oraz to, że koszty przygotowania rzetelnego planowania finansowego będą dla firmy zbędne.

Dział księgowy jako źródło wiedzy – błąd

Zapewne wielu z Państwa czytając powyższy nagłówek zadaje sobie pytanie: „Dlaczego dział księgowy nie jest źródłem wiedzy? A skoro nie księgowość, to niby który dział?” Otóż w rozumieniu sprawozdawczości finansowej jak najbardziej dział księgowy jest tym działem, z którego czerpiemy wiedzę i tu potwierdzamy słuszność Państwa ewentualnego zdziwienia. Jednakże w rozumieniu planowania finansowego powinniśmy bazować głównie na wiedzy przekazywanej z działu handlowego oraz z działu zamówień. W tym właśnie rozumieniu dział księgowy jest tylko działem uzupełniającym wiedzę, którą chcemy przełożyć na prognozy finansowe.

Pamiętajmy, że to właśnie szef działu sprzedaży (lub osoba posiadająca takowe kompetencje w firmie) posiada najpełniejszą wiedzę na temat przyszłych kontraktów. Budowa planu finansowego jest ostatnim punktem w całym procesie, poprzedzonym zebraniem informacji z tzw. działów „przyszłych” (dział sprzedaży i zamówień). Ważną kompetencją działu planowania powinien być: kontroling (weryfikacja wcześniejszych planów) oraz menedżerskie myślenie strategiczne (umiejętne wyciąganie wniosków na przyszłość).

Niewystarczająca częstotliwość generowania sprawozdań finansowych – błąd

Kolejnym, bardzo często spotykanym przez nas błędem pojawiającym się w przedsiębiorstwach jest niewystarczająca częstotliwość przygotowywania sprawozdań finansowych dla zarządu.

Duża część zarządów firm analizuje sytuację finansową swojej firmy na podstawie przygotowanych (ex post) kwartalnych sprawozdań F-01 przekazywanych do Urzędów Statystycznych (US). Dla tych z Państwa, którzy choć trochę zagłębiali się w to zagadnienie jasne jest, że sprawozdanie F-01 jest sprawozdaniem, do którego działy księgowe przykładają się (delikatnie mówiąc) nieco mniej. Wynika to z faktu, że US co do zasady nie kontroluje poprawności przesyłanych danych. A skoro nikt nie kontroluje to… po co się przykładać?

Ponadto, F-01 jest sprawozdaniem kwartalnym, więc otrzymywanie informacji po 20. dniu w następnym miesiącu po danym kwartale jest informacją (po pierwsze) zbyt późną oraz (po drugie) zbyt ogólną.

Niewystarczająca jakość sprawozdań finansowych – błąd

Nasze doświadczenie pokazuje, że jakość generowanych sprawozdań finansowych w przedsiębiorstwach jest bardzo często niewystarczająca. Słaba jakość sprawozdań to nie tylko pojawiające się błędy o charakterze merytorycznym i matematycznym. To bardzo często brak przygotowywania sprawozdań w odpowiedniej formie. Najczęściej objawia się to przez przygotowywanie Rachunku Zysków i Strat (RZiS) firmy w układzie kalkulacyjnym, a nie w układzie porównawczym, który z definicji jest mniej czytelny. Ponadto analityka do sprawozdania finansowego albo nie jest przygotowywana wcale, albo jej jakość i szczegółowość jest niewystarczająca.

Doradzamy zatem, aby RZiS przygotowywać co miesiąc, w układzie porównawczym wraz z poprawnie rozpisaną analityką (w dobrym systemie księgowym przeniesienie „analityki księgowej” do programu Excel zajmuje kilka minut) . Tak przygotowane sprawozdanie powinno być analizowane co najmniej raz na miesiąc.

Sposoby planowania przychodów

Najistotniejszym zagadnieniem w planowaniu finansowym jest umiejętne oszacowanie przychodów. Koszty, oczywiście, również są bardzo istotne, jednak z punktu widzenia metodologii budowy planów finansowych koszty są niejako pochodną przychodów, więc po oszacowaniu przychodów, z kosztami powinno być nieco łatwiej.

Cała trudność w oszacowaniu przychodów polega na tym aby umiejętnie rozpoznać ich specyfikę. Zupełnie inaczej powinna się zabrać do szacowania przychodów, firma wykonująca indywidualne zlecenia jednorazowe (np. przetargi lub usługi pod dane zamówienie), a zupełnie inaczej firma osiągająca przychody na podstawie sprzedaży produktów wystandaryzowanych (np. produkcja krzeseł, pieczywa, cegieł, drzwi i innych).

Odpowiednie zrozumienie specyfiki kształtowania się sprzedaży jest kluczem do sukcesu w planowaniu finansowym. Każda branża, jak i każda firma z danej branży ma unikalną charakterystykę, dlatego nie ma  jednej reguły pozwalającej przewidywać przychody w każdej firmie. Niemniej jednak pewne zasady są podobne.

Poniżej prezentujemy dwa podstawowe przykłady planowania przychodów, które należałoby w odpowiedni sposób zaimplementować w Państwa firmie.

1. Planowanie działalności kontraktowej:
Działalność kontraktowa to nic innego jak wykonywanie usług lub produkcja wyrobów stricte pod konkretne zlecenia. Firma nie posiada w swojej ofercie produktu standardowego. Standardowa oferta takiej firmy dotyczy jedynie zakresu działalności (np. wytwarzania instalacji grzewczych). Działalność kontraktowa to również działalność skupiona na realizacji projektów z przetargów. Każdy przetarg ma swoje indywidualne wymagania, więc nie da się go przełożyć wprost na inne zlecenie.

W tego typu działalności największy nacisk w planowaniu finansowym kładzie się na prognozowanie sprzedaży na podstawie statystyki dotychczasowych realizacji oraz na analizę wpływających do przedsiębiorstwa zapytań ofertowych. Jeżeli doświadczenie firmy pokazuje, że na 50 otrzymanych zapytań firma realizuje 10, to bardzo prawdopodobnym jest, że w następnych okresach sprzedaż również wynosić będzie około 10 kontraktów. Pytań oczywiście jest jeszcze kilka: czy wartość kontraktów będzie taka sama? Czy taka sama liczba osób będzie zaangażowana w te zlecenia? Czy będą one (w miarę) porównywalne? itd.  

Aby na bieżąco monitorować przewidywaną sprzedaż bardzo dobrze jest wykorzystać poniższe narzędzie. To bardzo proste, a przez to czytelne i dające się zaimplementować w wielu branżach rozwiązanie. Sposób jego działania prezentujemy na podstawie konkretnego przykładu, którego założenia są następujące: (1) firma zajmuje się wykonywaniem instalacji grzewczych i każde z jej zleceń jest inne, (2) firma obsługuje osoby fizyczne, przedsiębiorstwa oraz startuje w przetargach, (3) na dzień wdrożenia narzędzia firma posiada 10 otwartych zapytań ofertowych o łącznej wartości 3,4 MPLN (kolor jaskrawozielony w tabeli nr.1 ), (4) zarząd firmy z doświadczenia wie, że na 10 zapytań ostatecznie realizuje około 30% zleceń.

Tabela 1.: Początkowy szacunek sprzedaży tuż po otrzymaniu zapytań ofertowych.

Tabela nr.1 pokazuje poszczególne etapy szacowania wielkości sprzedaży na podstawie otrzymanych zapytań ofertowych. Załóżmy, że firma z jakiś przyczyn już na etapie otrzymania ofert zrezygnowała z przygotowywania oferty na zapytanie nr.10 (kolor czerwony w tabeli nr.1). Następnie na etapie wstępnej (acz dokładniejszej analizy) nadesłanych ofert firma podjęła decyzję, że nie będzie chciała też odpowiadać na zapytania numer 4 i 7 (kolor pomarańczowy w kolumnie „wstępna analiza”). Pozostało nam zatem 7 aktywnych ofert. W dalszej kolejności załóżmy, że firma powzięła dokładniejsze informacje z rynku i podjęła decyzję, że zapytanie nr 1 również pozostawi bez odzewu (patrz kolumna „oferta w przygotowaniu” – kolor różowy). Oznacza to, że faktycznie firma odpowie na 6 z 10 otrzymanych zapytań. Załóżmy też, że firma „wie”, że skuteczność złożonych przez nią ofert oscyluje w granicach 50%, co oznacza, że prawdopodobnie na 6 wysłanych ofert, 3 oferty powinny zostać spuentowane podpisaniem kontraktu.

Ostatni wers tabeli pokazuje jaka byłaby szacowana sprzedaż ze wszystkich otrzymanych zamówień na poszczególnych etapach planowania. Najpierw byłoby to około 900 TPLN, następnie 1.040 TPLN, następnie około 1.200 TPLN, następnie 1.440 TPLN i skończywszy ostatecznie na 1.100 TPLN. Zatem jak widać już na etapie otrzymania zapytań jesteśmy w stanie w dużym prawdopodobieństwem oszacować planowaną sprzedaż. Z biegiem czasu każda firma jest w stanie doprecyzowywać wartości procentowe na poszczególnych etapach, co powinno skutkować tym, że planowanie z czasem powinno być jeszcze bardziej dokładne.

2. Planowanie działalności produktów/usług standardowych:

Zupełnie inaczej planuje się sprzedaż produktów/usług wystandaryzowanych. W tej materii należy się przede wszystkim skupić na wyłowieniu czynników, które determinują wzrost i spadek popytu na naszą ofertę.

Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo zajmujące się sprzedażą oprogramowania informatycznego dla MIKRO FIRM w zakresie podstawowej obsługi księgowej. Firma oferując taki produkt na rynku ponosi jego koszty wytworzenia w momencie tworzenia oprogramowania. Dlatego analiza i szacunki sprzedaży powinny uwzględniać nieco inne czynniki, niż w przypadku planowania sprzedaży działalności kontraktowej. Bardzo uważnie powinniśmy się skupić na: (1) cenach konkurencji, (2) jakości naszego produktu w stosunku do oferty konkurencji, (3) naszej bazy stałych klientów, (4) znajomości naszego oprogramowania na rynku i innych.

Załóżmy, że firma planuje wejść na rynek z nowym produktem skierowanym do FIRM MSP. Planowanie sprzedaży w tego typu działalności można od razu przenieść na odpowiednie czasookresy (np miesięczne). Przyjmijmy zatem następujące założenia: (1) firma do tej pory sprzedawała produkt dla MIKRO FIRM, (2) obecnie firma planuje rozpocząć sprzedaż produktu dla FIRM MSP, (3) Sprzedaż firmy konkurencyjnej podobnego oprogramowania skierowanego dla FIRM MSP oscyluje w granicach 100 sztuk miesięcznie.

Tabela nr.2: Plan sprzedaży produktów/usług wystandaryzowanych

Tabela nr.2 pokazuje szacunek sprzedaży produktu wystandaryzowanego. Firma docelowo planuje sprzedawać około 100 sztuk miesięcznie, jednak planuje to osiągnąć dopiero po 2,5 roku od dnia rozpoczęcia sprzedaży. Początkowo planuje sprzedawać 10 sztuk miesięcznie (kolor zielony), następnie po 15 sztuk miesięcznie (kolor niebieski), następnie po 20 sztuk miesięcznie (znów kolor zielony) oraz po 25 sztuk (znów kolor niebieski). Ponadto planuje zastosować przez pierwsze pół roku promocyjną cenę w wysokości 99 PLN (kolor żółty), a po pół roku ustanowić docelową cenę w wysokości 129 PLN (kolor czerwony), która i tak będzie niższa od ceny konkurencji o 30 PLN.

Jak widać, przy dość ostrożnych założeniach firma już teraz może się spodziewać osiągnięcia sprzedaży w grudniu na poziomie niemal 20.000 PLN, a łączna sprzedaż w roku może wynieść około 212.550 PLN. Bardzo ważne jest też, aby plany te weryfikować przynajmniej raz na miesiąc nanosząc na nie wyniki realnie osiągniętych wartości sprzedaży. Takie działania z pewnością pozwolą skutecznie przewidywać stan finansów w firmie.

Sposoby planowania kosztów

Najważniejsze w planowaniu kosztów to umieć uwzględnić wszelkie możliwe ich rodzaje, jakie mogą się pojawić. Koszty należałoby planować adekwatnie do przygotowanej wcześniej analityki księgowej, która powinna być oparta na RZiS przygotowywanym w układzie porównawczym.
 

Tabela nr.3.: Porównanie Rachunku Zysków i Strat w wariancie kalkulacyjnym i porównawczym.

Jak widać z powyższej tabeli różnica w obu wariantach RZiS jest dość istotna (głównie: w pozycjach kosztowych). Wynik jaki otrzymujemy (kolor żółty), co prawa jest taki sam, jednak ich szczegółowość jest różna. W związku z tym, układ porównawczy RZiS jest bardziej przydatnym sprawozdaniem.

Planując koszty warto uwzględnić analitykę księgową, o której wspominaliśmy już wcześniej. Rozbicie poszczególnych kosztów rodzajowych na bardziej szczegółowe podpozycje pozwoli sprawniej analizować przeszłość, aby planowanie było bardziej rzetelne i przewidywalne.

Tabela nr.4.: Przykładowe zestawienie analityki pozycji kosztów rodzajowych „usług obcych”.

     
Podsumowując powyższe, od razu widać, że z wariantu kalkulacyjnego zarząd firmy NIE DOWIE SIĘ jaką wartość stanowią Np. „usługi obce”. Z wariantu porównawczego DOWIE SIĘ, że koszty „usług obcych” to 400.000 PLN. Natomiast otrzymując odpowiednią analitykę do RZiS w wariancie porównawczym zarząd będzie w stanie stwierdzić, że głównym kosztem są koszty transportu. Posiadając taką wiedzę, dział planowania będzie w stanie rzetelniej zaprognozować finanse na przyszłość. Podobnie należałoby uczynić z pozostałymi kosztami rodzajowymi.

Podsumowując można wyraźnie stwierdzić, że plan finansowy przygotowany choć w części na zasadach omówionych powyżej powinien dać firmie rzetelniejszą wiedzę na temat prawdopodobnego scenariusza rozwoju finansów firmy.

W kolejnych odcinkach naszego cyklu skupimy się na zarządzaniu finansami oraz na zarządzaniu strategicznym w przedsiębiorstwie. Rozszerzona wersja niniejszego artykułu dostępna jest na stronie www.domay.pl

Dominik Bielawski
Dyrektor Zarządzający Domay Consulting
www.domay.pl