Kolejne spotkanie Klubu SheXO w Szczecinie odbyło się 7 października w CKE Stara Rzeźnia. Było ono kontynuacją projektu firmy Deloitte skierowanego do kobiet na stanowiskach kierowniczych, pełniących funkcje w zarządach, kierujących zespołami oraz przygotowujących się do roli członków zarządów. Jak wyjaśnia Agnieszka Mitoraj, dyrektor w dziale Doradztwa Podatkowego Deloitte, ideą projektu jest stworzenie kobietom możliwości spotkań, dzięki którym będą one lepiej rozwijały się w pracy.

 

Tematem warsztatów było zarządzanie zespołem, jednak tym razem nie wskazywano sposobów, jak to robić. – Kluczowe znaczenie ma niewykorzystywanie własnych kompetencji, które doprowadza do sytuacji, kiedy zespół zaczyna zarządzać nami, a nie my zespołem – zauważyła na wstępie Karolina Hajdukiewicz, ekspert w dziedzinie Interim Management, doradca i konsultant wspierający organizacje m.in. w zakresie kreowania strategii personalnej, scalania jej ze strategią rozwoju firmy i budowania kompetencji miękkich.

 

Ekspertka przenosi punkt ciężkości na zarządzanie kompetencjami własnymi przez lidera czy menadżera – proces, który powinien być dostosowany do danej fazy rozwoju pracownika czy rozwoju zespołu.

 

– Jeżeli coś nie tak dzieje się w przedsiębiorstwie – zarówno po stronie kosztowej, jak i po stronie miękkiej, czyli kiedy następuje fluktuacja kadr, to znaczy że coś jest nie tak z zarządzaniem. Menadżer ma także wpływ na fluktuację klientów (nawet jeśli sam nie ma do czynienia ze sprzedażą bezpośrednią) oraz wydajność i zaangażowanie pracowników – zauważa Karolina Hajdukiewicz. Jako argument potwierdzający te słowa przywołuje ona wyniki badań przeprowadzonych przez Saragota Institute: za blisko 30 proc. przypadków odchodzenia pracowników z pracy odpowiada złe przywództwo, które może znacząco obniżać satysfakcję pracownika (ale i szerzej – satysfakcję zespołu) z wykonywanej pracy, a z drugiej strony – wydajność pracownika może wzrosnąć o 5-12 proc. tylko poprzez poprawę zarządzania.

 

Dlatego doradza ona, by przynajmniej raz w miesiącu przyjrzeć się własnemu warsztatowi zarządzania – odpowiedzieć sobie na pytania: jakie są moje oczekiwania, jakimi narzędziami zarzadzania posługuję się, które z nich działają, a które nie i dlaczego, czy potrafię zmotywować mojego pracownika, co stanowi dla mnie źródło motywacji oraz jak silny jest mój lęk egzystencjonalny, który odczuwany jest jako pęd do realizacji zadań.

 

Dlaczego jest to istotne? – W zarządzaniu łatwo jest popaść w rutynę i przestać dostrzegać symptomy, że coś dzieje się źle. Trzeba pamiętać, że pracownicy się rozwijają i zespół przeobraża się – mówi Karolina Hajdukiewicz i dodaje: – Najważniejszą cechą zespołową jest uważność, bo to ona odpowiada za jego synergię. Jeżeli lider utraci uważność choćby na 30 sekund wszyscy będą to widzieć, dalszą konsekwencją będzie nadmiar zadań i utrata misji.

 

Ale zacznijmy od początku – wybraliśmy pracownika, który identyfikuje się z misją i wartościami firmy. Co dalej? Jak wyjaśnia ekspertka, w pierwszych miesiącach trzeba zadbać o wzrost kompetencji pracownika – potrzebuje on ukierunkowania i trenowania, menadżer musi wówczas wykazać się wiedzą (kompetencjami technicznymi) i udzielać feedbacku. Potem pracownik przechodzi przez fazę mniejszego zaangażowania, co wymaga skupienia się na człowieku – potrzebna więc będzie umiejętność udzielania wsparcia, zarządzanie kompetencjami miękkimi i koncepcyjnymi, a więc wytyczanie strategii i celów.

 

– Kompetencje w organizacji wzrastają poprzez zarządzanie poprzez cele i zadania, natomiast wzmocnienie lojalności odbywa się poprzez zarządzanie zasobami, czy też potencjałem. Wyraźne rozgraniczanie kompetencji, które należy wykorzystywać na danym poziomie, pozwoli efektywnie zarządzać – podsumowuje Karolina Hajdukiewicz.

 

Podobnie jest z dostosowaniem kompetencji menadżera do faz współpracy zespołowej. Nie tylko tworzymy struktury zespołu, ale musimy nimi również odpowiednio zarządzać – od budowania autorytetu i delegowania zadań, przez asystowanie, wsparcie społeczne i emocjonalne, po udzielanie na co dzień feedbacku i zainteresowanie postępem prac. Co zrobić, żeby nie stracić wówczas pozycji lidera? Jak używać swoich kompetencji, by zespół czuł się zmotywowany pracować pod naszym przewodzeniem? – Potrzeba zadbać o trzy komponenty – potrzebę przynależności pracownika, potrzebę uznania jego kompetencji i potrzebę autonomii, czyli zaufania do pracownika. Jeżeli będziecie w ten sposób budować swoje zespoły, to gwarantuję wam 90 proc. sukcesu – mówi ekspertka.

 

Po czym poznamy, że utraciliśmy kontrolę nad zespołem? Jednym z pierwszych symptomów jest sytuacja, kiedy mamy coraz mniej czasu i wykonujemy pracę za członków zespołu. Innym – brak wiedzy dotyczącej zaawansowania projektu.

 

– Jeżeli nie posiadacie kompetencji w przynajmniej w 70 proc. podobnych do tych, które posiada wasz zespół, będzie wam trudno utrzymać przywództwo. Musicie mieć sześć głównych cech takich samych, jak wasz zespół: odpowiedni poziom motywacji, orientacja na cel, który wytyczam swojemu zespołowi, uważność, umiejętność transferu wiedzy, poczucie misji, umiejętne radzenie sobie z sytuacjami stresowymi, poczucie bycia w strukturze – zaznacza Karolina Hajdukiewicz.

 

Więcej informacji o projekcie Deloitte skierowanym do kobiet biznesu oraz artykuły im dedykowane można znaleźć na stronie www2.deloitte.com.

 

ak