Kim jest pracownik idealny? Czy jest to odpowiednio wyselekcjonowana jednostka, która posiada gotowy zestaw: wiedzę, postawę i umiejętności na których zależy pracodawcy? Czy zatrudniając, przyjmujemy jednak osobę z określonym zestawem kompetencji, a później świadomie modelujemy te na których najbardziej zależy naszej firmie? Jaki model wybiera Państwa organizacja?

Zatrzymamy się dzisiaj nad tematem kompetencji pracowników, czym są i jak możemy dokonać ich pomiaru.

KOMPETENCJE, w dużym skrócie, są sumą posiadanej wiedzy teoretycznej, praktycznych umiejętności, cech osobowych i związanych z nimi postaw. Jest to swoisty mix zasobów, które zdobywamy i rozwijamy przez całe życie. Z tej perspektywy, brzmi to bardzo obiecująco i optymistycznie, ponieważ po pierwsze możemy je świadomie kształtować, a po drugie kompetencje ulegają modyfikacji, wzrastają wraz ze stażem pracy i wiekiem. Pod warunkiem, że są oczywiście odpowiednio kształtowane.

Upraszczając możemy stwierdzić, że kompetentny pracownik wie jakich metod, narzędzi użyć do wykonania określonych zadań, następnie je angażuje i do tego robi to z odpowiednim, miejmy nadzieję pozytywnym, nastawieniem.
Kompetencje możemy podzielić na twarde i miękkie. Te pierwsze odnoszą się do cech charakteru, postaw, przekonań, czyli umiejętności osobistych. Natomiast twarde są często nazywane również technicznymi, ponieważ zaliczamy do nich m.in. sprawności związane z obsługą urządzeń, znajomością konkretnych metod działania, umiejętnościami obsługi programów komputerowych czy języków obcych.

Przedsiębiorstwa, operując na zróżnicowanych rynkach, pod względem branżowym, w określonej kulturze organizacyjnej, wypracowują własne modele kompetencyjne, chociaż często nie mają świadomości, że je tworzą. Wiedza na temat oczekiwań stawianych pracownikom, co do zasobów związanych z umiejętnościami, postawami, jest bazą wyjścia do stworzenia modeli kompetencyjnych – zestawu kompetencji przypisanych do danego stanowiska.

Na rynku usług doradczych pojawia się coraz więcej zróżnicowanych metod pomiaru, w postaci testów tradycyjnych i komputerowych, jednak niezmiennie od lat za najbardziej trafne diagnostycznie uważa się Assessment i Development Center.

Assessment Center, potocznie zwany ośrodkiem oceny stosowany jest przede wszystkich w procesach rekrutacyjnych, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. W niniejszym opracowaniu przyjrzymy się przede wszystkim metodzie Development Center, czyli ośrodkowi rozwoju. Obie sesje, w przebiegu ścieżki programowej są zbliżone, różnią się jednak celami, często długością trwania, metodami weryfikacji, a przede wszystkim wykorzystaniem wyników.

DEVELOPMENT CENTER (DC) jest wielowymiarową metodą stosowaną do oceny kompetencji pracowników i projektowania działań rozwojowych, związanych ze świadomym zarządzaniem kapitałem ludzkim. W praktyce jest to specjalnie zaprojektowana sesja trwająca zazwyczaj od 1 do 3 dni, zawsze „szyta na miarę” oczekiwań organizacji.
Cele Development Center:

- weryfikacja posiadanych zasobów kompetencyjnych w organizacji,
- wyłanianie i zagospodarowanie talentów
- świadome kierowanie potencjałem pracowników, a dzięki temu organizacji,
- inicjowanie procesu rozwojowego, w tym systemu sukcesji zawodowych,
- tworzenie indywidualnych ścieżek rozwoju pracowników,
- zarządzanie przepływem zasobów organizacji w różnych kontekstach np. wyłanianie liderów zmian.

Co składa się na realizację sesji:
- Określenie celów badania.
- Stworzenie zestawu kompetencji najbardziej odpowiadających celom i kulturze organizacyjnej.
- Przeprowadzenie kampanii informacyjnej wewnątrz organizacji – poinformowanie uczestników
o głównych założeniach projektu.
- Etap projektowy: opracowanie zestawu zadań badawczych, mierników, skali porównawczych, przyporządkowanych zarówno do ćwiczeń, jak i kompetencji, podczas realizacji których ujawnią się one najbardziej efektywnie. W zależności od wybranych kompetencji mogą być to zadania grupowe, indywidualne, analityczne, kreatywne, prezentacje, etc.
- Przeprowadzenie sesji, która w swej strukturze przypomina warsztaty. Uczestnicy wykonują zróżnicowane pod względem treści, osadzenia w realiach lub abstrakcyjności zadania, rozwiązują testy. Zasadniczą różnicą jest to, że przed rozpoczęciem każdej pracy otrzymują instrukcję, której muszą trzymać się ściśle i zarówno ich praca jak i jej wyniki poddawane są obserwacji przez wykwalifikowanych assessorów (obserwatorów), którzy notują wszystkie zachowania i wypowiedzi.

Uczestnicy nie otrzymują żadnych informacji zwrotnych w trakcie sesji.
- Po zakończeniu każdego dnia DC assessorzy spotykają się i omawiają indywidualne wyniki każdego uczestnika sesji w oparciu o stworzone wcześniej mierniki.
Siłą badania DC jest uczestnictwo kilku assessorów, których obserwacje tworzą spójny obraz dotyczący badanych kompetencji. Są one wypadkową obserwacji kilku osób. Rolą assessorów nie jest ocena cech osobowości, ale wyłącznie przyglądanie się kompetencjom, dlatego obserwatorzy powinni pochodzić z zewnątrz organizacji. Zapewnia to obiektywizm wyników.
- Uczestnicy sesji, po zebraniu wszystkich wyników i ich opracowaniu, otrzymują indywidualne raporty zawierające szczegółowe informacje dotyczące zarówno mocnych stron, jak i obszarów rozwojowych, w kontekście badanych kompetencji. Opracowanie zawiera również zestaw zaleceń ewaluacyjnych powiązanych z celami DC np. związanych z indywidualną ścieżką szkoleniową, która pozwoli zagospodarować wspomniane wcześniej niedobory/luki kompetencyjne.
Zleceniodawca sesji DC otrzymuje również raport zbiorczy zawierający informacje na temat potencjału grupy, jest to szczególnie ważne w przypadku sesji badających pracowników z jednego działu.
- Zwieńczeniem procesu jest udzielenie przez assessorów indywidualnej informacji zwrotnej każdemu z uczestników sesji. Jej forma może być elastycznie dobrana: rozmowa telefoniczna, osobista, czy za pośrednictwem komunikatora wizualnego. Ważne aby każdy uczestnik przed jej przeprowadzeniem miał możliwość zapoznania się z raportem i podczas jej trwania mógł odnieść się, skonfrontować osiągnięte wyniki.

Sesja Development Center uważana jest powszechnie za drogą metodę badawczą, jest to jednak mit, który należy odczarować. Związany jest on z badaniami wykonywanym kilkadziesiąt lat temu, gdy rynek był mocno zmonopolizowany, szczególnie przez zagraniczne firmy doradcze, pobierające ogromne wynagrodzenia za swoje usługi. Obecnie koszty organizacji sesji DC są porównywalne do wykupienia pełnego pakietu komputerowych badań kompetencyjnych, a wyniki niewspółmiernie bardziej precyzyjne, ponieważ tworzone przez ludzi, a nie system komputerowy, który powinien być jednak wsparciem, a nie głównym narzędziem badawczym oceny.

Zachęcam Państwa do ustawicznego doskonalenia zasobów własnych i organizacyjnych, które będą stanowić przewagę konkurencyjną i zapewniać stały rozwój przedsiębiorstwa. Zapraszam do indywidualnych, bezpłatnych konsultacji.

Izabela Kesselring, project manager, assessor sesji Assessment i Development Center w LSJ Human Resources Group.