Firma nie posiadająca przewagi konkurencyjnej znajduje się na przegranej pozycji – nie ma szans na wygranie z konkurentami walki o klienta. Dlatego zaraz po tym, gdy przedsiębiorca określi co chce oferować na rynku, musi odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego ktokolwiek miałby chcieć to od niego kupić. Ale od początku.

 

Czy masz przewagę? Pytaj tylko klienta

 

Istotą konkurencyjności jest przewaga konkurencyjna. Czym jest ów złoty Graal biznesu? Pośród wielu definicji stworzonych przez teoretyków zarządzania, ja przyjmuje tę, która mówi, że przewaga konkurencyjna to wiązka pewnych cech, które są źródłem wartości dla klienta i odróżniają ofertę firmy od oferty jej konkurentów. Przy czym należy zaznaczyć, że termin oferta jest w tym podejściu traktowany bardzo szeroko i zawiera się w nim to wszystko, czego doświadcza klient w kontakcie z firmą: przed zakupem, w trakcie i po transakcji.

 

Bardzo ważne jest zrozumienie, że o tym, czy owa wartość i różnicowanie oferty istnieje decyduje klient, nie przedsiębiorca. Innymi słowy, to subiektywna ocena klienta decyduje czy przedsiębiorstwo dysponuje przewagą, czy też nie. Tak więc, poza koncepcją przewagi i jej realizacją, krytyczne jest również umiejętne jej komunikowanie. A to kolejna pięta Achillesa małych firm i materiał na osobny artykuł.

 

Reasumując, aby dysponować (choć przez pewien czas) przewagą konkurencyjną, należy przyjąć jakąś koncepcję przewagi, wdrożyć przyjęte założenia, i na bieżąco, umiejętnie ją komunikować.

 

W dzisiejszej części, zajmiemy się pierwszym etapem, czyli zastanowimy się w oparciu o jakie elementy budować przewagę.

 

Najniższa cena – lepiej nie ryzykuj

 

Bycie konkurencyjnym bardzo często jest utożsamiane z oferowaniem usług lub produktów w niskiej cenie. To jeden z możliwych kierunków; może to być założenie do jednej ze strategii, jednak trzeba wiedzieć, że bardzo trudnej do zrealizowania i prawie nieosiągalnej dla małych firm.

 

Konkurowanie ceną musi być konsekwencją stosowania strategii przywództwa kosztowego. Jeśli przedsiębiorstwo osiągnęło biegłość w optymalizacji kosztów, korzysta z efektu skali, może pozwolić sobie na konkurowanie poprzez oferowanie cen niższych niż pozostali gracze na rynku. W innych okolicznościach, stosowanie tej strategii jest działaniem kamikaze: prowadzi do wojny cenowej, obniżenia marż, w konsekwencji unicestwia firmę. Jednym słowem: nie masz doskonałej kontroli nad kosztami, nie masz efektu skali – zapomnij o obniżaniu cen i poszukaj czegoś bardziej odpowiedniego dla twojej firmy. Na polskim rynku przykładem przedsiębiorstwa, które z powodzeniem stosowało strategię cenową jest Biedronka, a na świecie, amerykański WalMart. Jednak w obu tych przypadkach mogliśmy obserwować jak karkołomne może być optymalizowanie kosztów; firmy chcąc zaoszczędzić na kosztach pracy (notabene stanowiących ogromny udział w kosztach całkowitych), wywołały potężne kryzysy wizerunku marki i ściągnęły na siebie duże kłopoty. To naprawdę trudna strategia, a jej stosowanie  z pewnością nie polega na prostym obniżaniu cen.

 

Utowarowienie i co dalej?

 

Wyjściem poza strategię cenową ma być stosowanie tzw. strategii dyferencjacji (różnicowania). Współcześnie wielkim problemem firm oferujących produkty, ale także usługi, jest zjawisko utowarowienia (commoditization). Ofiarami padają także firmy, którym do tej pory z powodzeniem udawało się stosować strategię różnicowania. Niestety, w dzisiejszych czasach nawet najbardziej unikalny produkt jest błyskawicznie kopiowany i to w coraz krótszym czasie. Utowarowienie bywa nazywane zabójcą zysku – klient nie widząc istotnych różnic pomiędzy produktami, kupuje najtańszy. Względnie bezpiecznie mogą czuć się firmy posiadające ochronę patentową, choć wszyscy czytamy o wielkich wojnach o patenty jakie toczą się przed sądami na całym świecie największe firmy technologiczne. Stąd też idea, aby przewagę opierać także na elementach innych niż produkt. Najlepiej na kilku różnych elementach.

 

No właśnie. Z jakich elementów tkać, układać tę niepowtarzalną konstelację korzyści dla klienta? Koncepcji jest mnóstwo. Jedna z czytelniejszych wyszczególnia pięć obszarów: 

 

Jest to oczywiście podejście modelowe, więc z założenia uproszczone, ale właśnie po to modeluje się złożone zjawiska, aby objąć je poznawczo i aby móc przyjmować wobec nich pewne założenia. To co podkreślają autorzy koncepcji, firmy nie powinny próbować być równie dobre we wszystkich wymienionych elementach. Jest to zwyczajnie niemożliwe.

 

Przedsiębiorstwo powinno zdecydować, który z obszarów będzie determinował jego przewagę, wybrać drugi, który spójnie będzie wspierał pierwszy i pamiętać, że pozostałe elementy muszą być realizowane na poziomie nie gorszym niż to czego przeciętnie dostarcza rynek. Bowiem w przeciwnym przypadku, to co się uda uzyskać doskonaleniem np. produktu, zostanie przekreślone nieakceptowalną dla klienta ceną, albo fatalną obsługą klienta.

 

W kolejnym artykule, pokrótce omówię poszczególne elementy, także wskażę przykłady z rynku.

 

Agnieszka Pieczyńska

Konsultant zarządzania

Właścicielka firmy doradczej