Zarządzanie przez cele i efekty cz. 2

W pierwszej części artykułu szczegółowo prezentowałam czytelnikom metodykę SMART, jako niezbędną do skutecznego wyznaczania celów. Tytułem podsumowania poprzedniej części napiszę, gdy ktoś nie potrafi wyznaczać celów nie powinien brać się za zarządzanie. Gdy ktoś się chce tego nauczyć niech zacznie od SMART.

 

Najczęstsze błędy

 

Jasnym jest, że pierwsze próby poprawnego wyznaczania celów mogą wiązać się z błędami. Warto poznać najczęstsze przypadki, aby móc już na wstępie się przed nimi uchronić. Choć zdecydowanie podkreślam, że lepszym rozwiązaniem jest doskonalenie metod zarządzania, a więc także robienie błędów, niż trwanie przy zmurszałych sposobach.

 

Błąd pierwszy

 

Jednym z częściej popełnianych błędów jest niewłaściwe dobranie miary do celu. 

 

Przykład

 

Prężnie rozwijająca się firma e-commerce wiedząc, że standard obsługi klienta jest elementem odróżniającym ją od konkurencji, postanawia nadal podnosić jego poziom.

 

Cel: podnieść standard obsługi klienta, miara: wzrost liczby zadowolonych klientów do min. x osób.

 

W praktyce może się okazać, że rośnie liczba zadowolonych klientów, choć firma nieskutecznie doskonali standard obsługi. Klienci mogą aktualny standard oceniać jako satysfakcjonujący.

 

Właściwa miara to taka, po której poznamy, że standard faktycznie został podniesiony. W tym celu można określić kluczowe elementy standardu, które istotnie podnoszą jego jakość i mierzyć ich implementację do praktyki obsługi klienta. Pomiaru może dostarczać „fałszywy klient”.

 

Przykład

 

Firma technologiczna, opierająca swoją przewagę o skutecznie wdrażane na rynku innowacje chciałaby jeszcze zwiększyć poziom swojej innowacyjności.

 

Cel: zwiększyć poziom innowacyjności firmy, miara: wzrost nakładów na innowacje do poziomu x zł.

 

Dość często menedżerom wydaje się, że jeśli na jakiś cel wzrośnie finansowanie, to zapewni to sukces. O ile trudno sobie wyobrazić działalność w zakresie B+R bez solidnych nakładów pieniężnych, o tyle nie można przyjąć, że nakłady automatycznie podniosą innowacyjność ludzi.

 

Co będzie właściwą miarą? Po czym poznamy, że firma podniosła swoją innowacyjność? Zapewne po wzrastającej w danym roku liczbie skutecznie skomercjalizowanych innowacji. Jeśli firma umówi się co chce rozumieć jako „skutecznie skomercjalizowane”, miara gotowa.

 

Błąd drugi

 

Kolejnym błędem, jeszcze częstszym niż opisany wyżej, jest dobranie miary nieprecyzyjnej lub niewystarczającej do zmonitorowania celu.

 

Przykład

 

Firma za cel na kolejny okres stawia sobie podniesienie przychodów ze sprzedaży. Jako miarę określa wartość skumulowanego obrotu za cały mierzony okres.

 

Co przy takim określeniu miernika może stanowić problem? W firmach, które operują na przykład, na rynku sprzedaży detalicznej, konieczne jest doprecyzowanie, czy mowa o obrotach netto, czy brutto. Ponadto określenie miary na koniec okresu, bez uwzględnienia miar cząstkowych może powodować bardzo duże różnice w przychodach poszczególnych okresów, a przez to negatywnie wpływać na przepływy finansowe przedsiębiorstwa.

 

Przykład

 

Firma mająca problemy z jakością sprzedawanych produktów wprowadza program naprawczy, którego efektem ma być poprawa jakości tychże. Formułuje cel: podnieść jakość oferowanych produktów, a miarą ma być spadek składanych reklamacji.

 

W tym przypadku mamy do czynienia z miarą, która może faktycznie korelować z jakością produktów, ale nie musi. W praktyce może się okazać, że spadek reklamacji osiągany jest za pomocą działań zniechęcających klienta do ich składania lub też spadek liczby klientów wpływa na spadek składanych reklamacji. Miara ta jest niewystarczająca do zmonitorowania obranego celu. W tym przypadku konieczne jest wprowadzenie miary dodatkowej. Takową może być zmniejszająca się ilość usterek monitorowanych na końcu procesu produkcji przez dział jakości firmy lub też może jej dostarczyć badanie satysfakcji klientów z jakości zakupionych produktów.

 

Błąd trzeci

 

Zdarza się także, że menedżerowie obierają cele, których nie będą potrafili zmierzyć lub do celów dobierają miary, których nie będą potrafili zmonitorować.

 

Przykładem może być sytuacja, gdy firma chcąc podnosić kompetencje pracowników, wyznacza adekwatny cel, ale nie ma żadnych metod pomiaru tychże kompetencji. Dlatego tak często cel związany z podniesieniem kompetencji personelu mierzony jest liczbą odbytych szkoleń. To poważny błąd. Innym przykładem jest sytuacja, gdy przedsiębiorstwo chce pracować nad swoją pozycją rynkową i wyznacza cel: osiągnąć pozycję lidera pod względem przychodów netto w segmencie produktów x, miara: najwyższe pośród wybranych konkurentów przychody netto w segmencie produktów x. Metodycznie – bez zarzutu, jednak brak danych rynkowych może skutecznie uniemożliwić pomiar realizacji tego celu.

 

Wizja celu – zarządzanie przez efekty

 

Trudności w definiowaniu celów SMART i z właściwym dobieraniem miar mogą skutecznie zniechęcić do wprowadzania zarządzania przez cele. Jednak warto przez to przejść. Przedsiębiorstwo, w którym wszyscy wiedzą co, jak i po co mają robić ma większe szanse na pokonanie konkurencji. Jednak podstawą sukcesu jest rozumienie do czego wyznaczane cele mają doprowadzić, jaki efekt chcemy osiągnąć. Wbrew pozorom cel i efekt to nie to samo. Efekt to wizja, kadr opisujący przyszłą sytuację, do której doprowadzimy realizując cel. Cel to droga do efektu, a miara pokazuje czy jesteśmy na właściwej drodze. Kiedy firma chce podnieść standard obsługi klienta, chce doprowadzić do sytuacji, gdy klienci będą decydowali się na zakupy z powodu lepszego serwisu, a ponadto będą o jakości obsługi firmy mówili innym. I to jest właśnie wizja celu, efekt jaki firma chce osiągnąć. Podniesienie standardu jest jedynie sposobem doprowadzenia do tej sytuacji.

 

Gdy przedsiębiorstwo wprowadza złożony program doskonalenia kompetencji pracowników, chce doprowadzić do sytuacji, gdy ludzie będą potrafili szybko i sprawnie reagować na sytuacje jakie tworzy wciąż zmieniające się wysokokonkurencyjne środowisko biznesowe. Tak właśnie może brzmieć wizja dla celu „podnieść kompetencje pracowników”.

 

Jeśli firma ma wizję zwiększenia swojego udziału w rynku, wzmocnienia pozycji, to celem do realizacji takiej koncepcji jest podniesienie obrotu na danym rynku. Ale to wizja powinna być komunikowana pracownikom ze szczególną uwagą. To kontekst celu, rozumienie po co to robimy jest kluczowe dla racjonalnego realizowania działań. Inaczej ludzie skoncentrują się na wskaźnikach. A to prosta droga wypaczeń i patologii. Nie ma skutecznego zarządzania przez cele bez zarządzania przez efekty. I o ile wiele już powiedziano o wyznaczaniu celów, o tyle zarządzanie przez efekty nadal niezbyt silnie zaznacza się w świadomości menedżerów. Na co dzień realizując rozmaite czynności i zadania nadal, nie tylko nie uzgadniają wizji efektu z współpracownikami, ale często sami dla siebie nie definiują tego co ma być na końcu podejmowanych aktywności. Przykładów jest mnóstwo: spotkania wewnątrzfirmowe, bez ustalenia do czego mają doprowadzić, spotkania z klientami, „bo nie byłem u niego już dwa tygodnie”, tworzenie sformalizowanych systemów premiowych, „bo wszyscy tak robią”, formułowanie procedur, „bo w takiej dużej firmie muszą być procedury”. Skutkiem jest zmarnowany czas i pieniądze oraz zniechęcenie ludzi. Na szczęście można sobie z tym poradzić, ale o tym w kolejnym artykule.