Well-being, czyli dobrostan pracownika

Aktualnie polski rynek zatrudnienia określa się coraz częściej jako rynek pracownika, szczególnie jeśli chodzi o specjalizacje, takie jak IT, logistyka czy szeroko pojęta branża produkcyjna. Pracodawcy mają coraz większy problem w znalezieniu wykwalifikowanych i doświadczonych specjalistów, dlatego też kandydaci mogą „przebierać” w ofertach, a ich pozycja negocjacyjna w kontekście warunków zatrudnienia jest dużo lepsza niż jeszcze kilka lat temu. Odnotowuje się również wzrost płac, najszybszy w ciągu ostatnich lat, co zmusza pracodawców do podnoszenia stawek wynagrodzeń – w innym wypadku ryzykują utratą najlepiej wykwalifikowanej kadry.

 

Jednak, jak wskazuje wiele badań, ten stan rzeczy nie przekłada się na poczucie satysfakcji i spełnienia osób już zatrudnionych. Pracownicy deklarują, że czują się coraz bardziej zestresowani, przytłacza ich presja oczekiwanych od nich wyników oraz, jak nigdy dotąd, coraz częściej słyszy się o wszechobecnym wypaleniu zawodowym.

 

Jeszcze kilka lat temu nieciekawa sytuacja na rynku pracy powodowała, że pracownicy chcieli często utrzymać zatrudnienie za wszelką cenę, co nieco rozleniwiło organizacje w ich staraniach o bycie postrzeganym jako atrakcyjny pracodawca. Jednak wraz ze wzrostem gospodarczym skłonność do częstszej zmiany pracy, szczególnie u doświadczonych specjalistów, stała się faktem. Szczególnie u ludzi młodych. Przeciętny Polak do 25 roku życia przepracowuje u jednego pracodawcy około 14 miesięcy, a stanowisko zmienia już po niespełna roku. Dr David Allen, specjalista w zakresie zarządzania na Uniwersytecie w Memphis, stwierdza, że firmy, które ignorują problem rotacji kadry, same zastawiają na siebie pułapkę. Rotacja jest kosztowna dla firmy (przywołuje on dane mówiące o kosztach rzędu 50-60% rocznego wynagrodzenia pracownika) i wpływa na jej wizerunek oraz wyniki finansowe. Koszty poszukiwania odpowiednich specjalistów, rekrutacji, wdrożenia i szkoleń mogą często przewyższać wydatki, jakie pracodawca poniósłby, aby zatrzymać dotychczasową kadrę. Tym bardziej, że część klientów ma również skłonność do odchodzenia wraz z pracownikiem.

 

---

Partnerzy cyklu Know-how:

Jedną z najczęściej deklarowanych przyczyn zmiany pracy jest poprawa warunków zatrudnienia. Wiele firm, szczególnie te z zagranicznym kapitałem, przyciąga atrakcyjnym wynagrodzeniem, jasno sprecyzowaną ścieżką kariery, ciekawymi benefitami czy kulturą pracy cechującą się otwartą komunikacją. Ważnym pytaniem jest, na ile nasze regionalne organizacje przystają do tego wzorca oraz czy same nie zmuszają wykwalifikowanych pracowników do migracji, nawet do innych regionów Polski.

 

Co więc zrobić, jaką kulturę organizacyjną budować, by pracownicy chcieli wiązać się z organizacją na dłużej?

 

Amerykański psycholog pracy, Peter Warr, opisał takie pojęcie, jak dobrostan pracownika i jego 12 kluczowych cech. Wśród nich znajdują się między innymi takie czynniki jak bezpieczeństwo fizyczne pracy, wynagradzanie finansowe, uczciwe traktowanie, ale także wykorzystanie możliwości i umiejętności pracownika, przejrzystość oczekiwań i oceny czy perspektywa kariery. Wszystkie te czynniki, w mniejszym bądź większym stopniu, przyczyniają się tego, że pracownik ma stworzoną w firmie pewnego rodzaju strefę komfortu, a myśl o jej opuszczeniu pojawia się u niego raczej rzadko.

 

Wieloletnia współpraca z regionalnymi firmami pokazuje jednak, że trochę brakuje nam niekiedy do świadomego i strategicznego zarządzania czynnikiem ludzkim. W wielu przedsiębiorstwach brak elementów bazowych, takich jak opisy stanowisk pracy, profile kompetencyjne, a także prowadzenie regularnej, rzetelnej oceny pracowniczej lub badania satysfakcji z pracy. Przedsiębiorcy często deklarują, że nie stać ich na takie wdrożenia, nie mając świadomości, że brak takich właśnie podstawowych, lecz kluczowych rozwiązań, pomaga ograniczyć koszty związane z rotacją pracowników i odpowiednio ich motywować, co w ujęciu strategicznym przełoży się na ich efektywniejszą pracę.

 

Kolejnym ważnym aspektem, przekładającym się na poczucie dobrostanu pracownika, jest jasno sprecyzowany, klarowny system motywacyjny. Zarówno związany z wynagrodzeniem, jak i ten pozafinansowy. Pracownik mający poczucie adekwatnego wynagradzania jego wkładu i wysiłku, mocno się zastanowi, zanim podejmie decyzję o zmianie pracodawcy. Wielu praktyków zarządzania twierdzi, że motywatory pozafinansowe są równie ważne, niekiedy nawet ważniejsze. I tu na pierwszym miejscu należy wskazać rzetelną, otwartą i przyjazną komunikację. Żaden projekt nie jest w stanie powieść się, jeśli aspekt komunikacji mocno w nim „kuleje”. Udzielanie pracownikom konstruktywnych informacji zwrotnych (opartych na faktach, a nie ocenie), regularne spotkania, dawanie pracownikom możliwości konsultacji, zgłaszania własnych pomysłów usprawnień, wyrażania poglądów na temat funkcjonowania firmy czy nawet proste podziękowanie za dobrze wykonaną pracę – niedrogie i nieocenione w swej skuteczności elementy zarządzania, bezpośrednio przekładające się na poczucie sprawstwa i bycia znaczącym u pracownika. 

 

Czy coś jeszcze możemy zrobić, by pracownik mógł poczuć się u nas dobrze? Pokazać mu możliwości rozwoju. Jeśli organizacja jest mała, z płaską strukturą organizacyjną, nakreślenie ścieżek awansu może być trudne. Jednak nie zapominajmy, że istnieje coś takiego, jak awans poziomy, czyli możliwość przeniesienia pracownika do innego działu lub na inne stanowisko, które da mu szansę dalszego rozwijania swojego potencjału. Oczywiście nie każde roszady w strukturze stanowiskowej firmy są awansem. Możemy o nim mówić dopiero wtedy, gdy pracownik taki zabieg sam będzie postrzegał jako nobilitację. 

 

Inną formą rozwoju pracowników są również różnego rodzaju szkolenia i procesy rozwojowe. Oprócz swojego podstawowego celu, czyli rozwoju określonych kompetencji związanych z wykonywaną pracą, posiadają one jeszcze dodatkowe funkcje. Szkolenia mogą przyczynić się do zwiększenia zaangażowania pracownika w wykonywanie swoich obowiązków czy rozwój takich postaw jak proaktywność oraz szukanie rozwiązań opartych na współpracy i otwartej komunikacji. Oczywiście musimy pamiętać, że inwestycja w szkolenia może przynieść odpowiedni zwrot jedynie wtedy, gdy mądrze i rzetelnie zostanie zaplanowana i przeprowadzona, ale o tym już w innym artykule.

 

Na zakończenie chcę wspomnieć o jeszcze jednym narzędziu, które staje się coraz bardziej pomocne i popularne w zarządzaniu rotacjami pracowników w dłuższej perspektywie. Mam tu na myśli tak zwany Emloyer Branding, którego celem jest nie tylko kreowanie pozytywnego wizerunku organizacji na zewnątrz, ale również zaistnienie w świadomości już zatrudnionych pracowników jako wartościowego pracodawcy. Udział w targach pracy, zajęcia i akcje prowadzone na uczelniach, dni otwarte, prowadzenie działań wizerunkowych w internecie, profesjonalnie prowadzone procesy rekrutacyjne, ale także eventy firmowe, akcje integrujące pracowników i pozwalające im lepiej poznać się czy ciekawe konkursy pracownicze. Wszystko ma sprowadzić się do tego, by potencjalni kandydaci o odpowiednim profilu byli zainteresowani pozyskaniem zatrudnienia akurat w tej firmie, a aktualni pracownicy chcieli w niej zostać na dłużej.

 

Wydaje się, że narzędzi, które pomogą pracodawcy tworzyć przyjazną kulturę organizacyjną, jest wiele. I nie wszystkie muszą wiązać się z dużymi kosztami finansowymi. Najważniejsza jest świadomość i chęć poprzyglądania swoim pracownikom oraz szukania takich rozwiązań, które będą możliwe do wdrożenia i w dłuższej perspektywie czasu zadziałają na korzyść zarówno pracodawcy, jak i pracownika. W sporej części regionalnych firm funkcjonują działy HR, które taką politykę personalną posiadają i z sukcesami ją wdrażają. Jednak nie wszystkie przedsiębiorstwa, szczególnie te mniejsze, mają możliwość stworzenia zespołu czy nawet odrębnego stanowiska odpowiedzialnego za wyżej wspomniane działania. Zarówno jednych, jak i drugich, zapraszam do kontaktu z firmą LSJ HR Group i umówienia się na indywidulane bezpłatne konsultacje związane z możliwościami udzielenia przez nas wsparcia w obszarze HR, szkoleń czy Employer Brandingu.

 

Katarzyna Opiekulska, dyrektor zarządzająca LSJ HR Group