Czy strategia rozwoju to przeżytek?

Jak pokazują badania, przedsiębiorcy z firm tej wielkości nie odczuwają potrzeby posiadania spisanej strategii, a 15 proc. z nich w ogóle nie planuje przyszłych działań rynkowych.

 

Miałam nadzieję, że to podejście zmieni się wraz ze zmianą pokoleniową. Wyobrażałam sobie, że bardziej otwarci, lepiej poinformowani, znający więcej dobrych przykładów z całego świata przedsiębiorcy z młodych firm, będą rozumieli, jak ważna jest strategia rozwoju. 

 

Tymczasem mają jeszcze gorsze podejście. Na jednej z konferencji organizowanej przez ludzi ze świata nowych technologii, na której prelegentami byli właśnie przedsiębiorcy z branż najszybciej rozwijających się, usłyszałam od właściciela firmy, że żadna strategia rozwoju nie jest potrzebna. Potrzebne są - jak się wyraził - „dupogodziny”. A ja myślałam, że nie chodzi o pracę ciężką, tylko o mądrą.

 

Bardzo często słyszę: „Świat zmienia się tak błyskawicznie, że robienie planów jest bez sensu. I tak trzeba będzie je za chwilę zmieniać. Szkoda energii na planowanie”. Czy na pewno? Czy faktycznie strategia rozwoju to przeżytek?

 

Czym więc jest strategia rozwoju? Jakie korzyści płyną z zarządzania strategicznego i jak do niego podchodzić w obecnych czasach?

 

To nie fanaberia dla dużych firm.

 

To prawda, firma nie ma obowiązku posiadania strategii. Tak samo jak nie ma obowiązku wygrywania walki konkurencyjnej, generowania unikalnej wartości dla klienta czy ciągłego rozwoju. 

 

Można zwyczajnie codziennie walczyć o przetrwanie zdając sobie sprawę, że najmniejszy kryzys może być przysłowiowym gwoździem do trumny. Każdy ma wybór.

 

Jeśli jednak przedsiębiorca ma ambicje zbudowania przedsięwzięcia, które jest czymś więcej niż jedynie źródłem jego zarobkowania, bez strategii będzie to raczej niemożliwe. 

 

Strategia rozwoju to decyzja

 

Decyzja, jaką w wyniku przemyśleń i analiz podejmuje przedsiębiorstwo w kontekście czterech fundamentalnych obszarów:

1. domena działania – gdzie działamy? (zdefiniowanie rynku tj. miejsca i klientów)

2. przewaga konkurencyjna – czym pokonamy konkurentów? (co nas odróżni w oczach klienta)

3. cele – co musimy osiągnąć? (jakie muszą być efekty)

4. programy działania – jak to zrobimy? (co będziemy robić i czego na pewno nie będziemy robić).

 

Każdy ma wybór

 

Dlatego możesz działać bez strategii. Jeśli jednak przemyślisz temat i zaprojektujesz swoje założenia, zyskasz:

1. Jasną wizję dokąd podążasz. To ważne dla ciebie, bo czeka cię wiele pokus, aby zejść z kursu, ale także wiele trudności, przez które stracisz impet. Strategia rozwoju to twój „przywoływacz do porządku” i „motywator”. Gdy przychodzi zwątpienie, wiesz, jaki masz plan, dyscyplinujesz się i robisz swoje. Strategia rozwoju jest ważna dla ludzi, z którymi pracujesz. Od początku wiedzą czego chcesz i jak chcesz. Mogą podjąć świadomą decyzję, czy chcą się przyłączyć. A gdy już dołączą, wiedzą co i jak robić, żeby wasz okręt dopłynął do celu.

 

2. Aktualną świadomość rynku. Żeby mieć strategię, móc ją aktualizować, wciąż musisz wiedzieć jak wygląda świat, jak działa konkurencja, jak kształtują się gusty klientów, jakie kiełkują zagrożenia i jakie szanse się pojawiają. 

 

3. Poszerzenie perspektywy. Nie możesz żyć jedynie codziennym zmaganiem się z rzeczywistością. Musisz łapać dystans i patrzeć na własna firmę tak, jak ją widzą inni. Zarządzanie strategią cię do tego zobliguje.

 

4. Pogłębienie refleksji. Zdobywasz informacje i uczysz się wykorzystywać te z pozoru niepowiązane. Bo musisz zadawać pytania, a odpowiedzi nie należą do najprostszych.

 

5. Regularnie mierzysz efekty. Bo chcesz wiedzieć gdzie jesteś, czy to dalej ten obrany kurs, czy sprawdzają się założenia. Dzięki temu korygujesz działania, uczysz się nowych kompetencji. Nie bazujesz jedynie na przeczuciach, opiniach i kaprysach.

 

6. Ukierunkowanie i koncentracje na celu. Przestaniesz robić to, co nie prowadzi do osiągnięcia efektu. Nie będziesz tracić energii na rzeczy, które nie dadzą realizacji twoich założeń. Podobnie będzie z twoimi współpracownikami. Ustalanie priorytetów stanie się prostsze, oparte nie o „pilne”, tylko o „ważne”.

 

7. Zwiększy się twoja wiarygodność, reputacja i profesjonalizm. Bo jeśli masz strategię, to słychać od razu. Jeśli masz strategię, widać to na zewnątrz w każdym twoim działaniu. Po prostu łatwiej ci je projektować i prowadzić. A rynek to docenia.

 

 

Czy ją spisywać?

 

Zdecydowanie tak! Strategia rozwoju w głowie właściciela jest bezużyteczna. Stanowi wręcz problem ujawniający się w komunikacji i podczas działania. Taką strategią nie da się zarządzać. Nie można jej ewaluować. Nie buduje spójności firmy. 

 

Strategia rozwoju powinna być spisana, zakomunikowana, a w idealnym podejściu, uzgodniona!

 

Jeszcze kilkanaście lat temu do budowania strategii wykorzystywano podejście tzw. szkoły planistycznej. W pełni sformalizowane, oparte o statystyczne analizy trendów i wyników. Prowadzone w perspektywie wieloletniej, z planami operacyjnymi tworzonymi na rok, bo nawet taktyki dało się określać w periodach dwu- czy trzyletnich.

 

Ale to już przeszłość. Dziś trudno to sobie wyobrazić. Planowanie operacyjne jest bieżące, taktyki najwyżej kwartalne. A strategia? Niektórzy mają odwagę planować na rok. 

 

To prawda. Świat się zmienił. Zmienia się nieustannie w szalonym tempie. Jednak nie oznacza to, że mamy zrezygnować z prób rozumienia tego, co się dzieje i z prób sprawnego funkcjonowania w tym chaosie. Metody się zmieniają, fundamentalne cele nie.

 

Dziś zalecenia szkoły planistycznej mogą stosować jedynie stratedzy w branżach stabilnych, na dojrzałych rynkach. Czy są takie? Owszem. Przykładem są rynki eksploatacji złóż. 

 

Nie najgorzej w tym kontekście, mają także zarządzający w bankach czy przemyśle farmaceutycznych. Choć w tym ostatnim, w związku z trendami demograficznymi w najbliższym czasie  może zmienić się wiele. Jednak nie są to z pewnością zmiany gwałtowne. Można się do nich przygotować.

 

Jednak w większości branż sztywne reguły planowania, wynikające z dużej przewidywalności otoczenia, nie sprawdzą się. Ale utożsamianie  metody planistycznej z budowaniem strategii w ogóle, to błąd, wynikający z niewiedzy. Istnieją bowiem inne, nowoczesne podejścia do zarządzania strategicznego. Dobry menedżer je zna. Tym m. in. różni się od słabego menedżera.

 

Współczesne rynki

 

Aby znaleźć adekwatne podejście do tworzenia strategii, konieczne jest zdanie sobie sprawy z tego jak intensywne są zmiany otoczenia w sektorze, w którym firma operuje, a także jak często one następują. Warto także ocenić, czy nasze przedsiębiorstwo ma szansę na inicjowanie branżowych zmian. W niektórych sektorach solidne przegrupowania zostały przeprowadzone przez zupełnie małych graczy. Dziś to możliwe.

 

Gdy spojrzymy na branżę reklamową, zauważymy, że charakterystyczne tu jest występowanie ciągłych zmian, których siła oddziaływania na rynek jest potężna. Wciąż pojawiają się nowi konkurenci, zmieniają metody, oczekiwania klientów podlegają ciągłym redefinicjom – trudno się w tym odnaleźć. W tej branży mogą pojawić się innowacyjni gracze, zmieniający istotnie reguły. Zupełne przeciwieństwo rynku złóż czy banków.

 

Duże tempo zmian, choć mam wrażenie, że mniej intensywnych, przetacza się przez rynek retail, np. w sektorze odzieżowym. Sposób konkurowania jaki narzuciła Zara, istotnie zmienił branżę i indukuje kolejne przeobrażenia. Swoje dokłada nowy trend, jakim jest sprzedaż internetowa, ale czy tu nagle, prawie znikąd może pojawić się nowy istotny gracz? Raczej nie.

 

Współczesne podejście do strategii

 

Wszelkie obszary, w których rządzi innowacja, z krótkim życiem produktu, wieloma konkurentami, to obszary dynamiczne z intensywną zmianą. Tutaj firmy potrzebują adaptacyjnego lub antycypacyjnego podejścia do strategii. Muszą zrezygnować z długoterminowego planowania na rzecz planowania krótkoterminowego i ciągłego. 

 

Najczęściej spotykane, nowoczesne podejście do strategii, to ze względu na charakter branż, podejście adaptacyjne. Firma nie mogąc zmieniać generalnego kształtu branży, dostosowuje swoje działania strategiczne w kontekście tego co się dzieje i tak stara się wygenerować przewagę. 

 

Plany w takim podejściu to raczej hipotezy, które ciągle (nawet co kwartał) poddawane są weryfikacji w wyniku sprawnego pozyskiwania informacji i formułowania wniosków. Big data to trend, z którego musimy nauczyć korzystać się wszyscy. Bez względu na wielkość firm, którymi zarządzamy. Technologia, wsparta systemami BI (Business Inteligence) jest już dostępna dla średnich, a nawet małych firm. Trzeba tylko chcieć z niej korzystać.

 

Teraz liczy się szybkość decyzji...

 

Czasy, gdy wielokrotnie można było ważyć alternatywy, wybierając optymalne rozwiązania, na tych rynkach już się nie powtórzą. Teraz zarządzający muszą mieć w sobie gotowość do podejmowania ryzyka wynikającego z szybkich decyzji. 

 

Nadszedł czas eksperymentów, a wraz z nimi błędów. Paradoksalnie, kosztują one firmę mniej niż spóźniona decyzja. Nie oznacza to w żadnym wypadku decyzji przypadkowych, gry jak na loterii. 

 

Tu właśnie swoje znaczenie pokazuje strategia rozwoju. Przy takim kalejdoskopie okoliczności, możliwych wyborów, to właśnie strategia trzyma decydentów w dyscyplinie, nie pozwala stracić z oczu kierunku, jednocześnie obligując do ciągłego podważania status quo. Pozwala utrzymać równowagę pomiędzy ryzykiem a stagnacją w decyzjach.

 

To właśnie dzięki strategii firma może się uczyć, bo potrafi przyrównać podjęte działania i ich wyniki do założeń. Wie co musi poprawić, co doskonalić, a w czym jest mocna. Bez wzorca jakim jest strategia rozwoju, byłoby to ciągłą szamotaniną.

 

...i szybkość działania...

 

A to jest możliwe, gdy firma zatrudnia zaangażowanych ludzi, którzy wiedzą jaki jest kierunek. Pracują w elastycznych strukturach, a to w dużym skrócie, oznacza, że podejmują decyzje biznesowe, które w strukturach tradycyjnych zarezerwowane były dla kierownictwa. Bez znajomości strategii (kierunku), nawet przy dużych kompetencjach i dobrej woli, generowaliby mnóstwo błędów i frustracji.

 

… oraz płynna, otwarta komunikacja.

 

Aby podejmować szybkie, trafne decyzje wszyscy w firmie muszą dysponować jak najlepszą informacją i wiedzą. Bez sprawnych systemów przesyłania danych, informacji i kodowania wiedzy, można co najwyżej grać w głuchy telefon. Bez sprawności interpersonalnej, która nadaje ton i klimat współpracy, nie sprawdzi się żaden system. 

 

Przy takim rozwoju technologii, brak właściwego systemu jest jedynie wymówką. Szczególnie, że ostatnimi czasy można było pozyskać wsparcie na sfinansowanie takich wydatków. 

 

Z kolei brak kompetencji w obszarze interpersonalnym, w kontekście ambicji menedżerskich, pozostawię bez komentarza.

 

Teraz liczy się bycie przy kliencie

 

To on jest najlepszym źródłem danych i informacji. A współczesna technologia pozwala być bardzo blisko klienta. Jedyne czego musimy się nauczyć planując i testując własne strategie, to zadawać mu właściwe pytania i ciągle prosić o opinię. Dziś nie musimy zatrudniać całej armii ankieterów i przeprowadzać badań rynkowych, z których ze względu na budżet i czas przygotowania skorzystamy raz na trzy lata. Dziś możemy pytać cały czas.

 

To wszystko pozwala firmie na szybkie analizy i reagowanie w kontekście założeń strategicznych. 

 

Podejście adaptacyjne to metoda, którą warto stosować wtedy, gdy firma nie może wpłynąć na kształt swojej branży. Nie jest w stanie dokonać ruchu istotnie przegrupowującego. 

 

Gdy przedsiębiorstwo potencjalnie może wpłynąć na kształt branży, może korzystać z podejścia antycypacyjnego do tworzenia strategii. Oznacza to, że przyjmuje do realizacji wizjonerski plan i konsekwentnie, nieprzerwanie testując swoje hipotezy urzeczywistnia go. Takich przykładów mamy wiele w naszym bliskim otoczeniu, szczególnie wśród innowacyjnych firm technologicznych. 

 

Jak widać, w nowoczesnym podejściu strategia rozwoju jest planowana, testowana i liftingowana nawet kwartalnie. Plany to hipotezy, poddawane ciągłym testom. Przy czym najczęściej bada się i ocenia zasadność celów, metod ich realizacji, rzadziej wybory dotyczące przewagi konkurencyjnej, najrzadziej zmianę domeny.

 

Do tworzenia i realizacji strategii, firma przede wszystkim stawia na elastyczne działania w ramach sprawnych, dostosowujących się struktur. Stale pozyskując kluczowe informacje potrafi formułować z nich wnioski do błyskawicznych decyzji. Ma większą tolerancję na ryzyko i błędy. A wszystko to po to, aby zapanować nad chaosem, którym jawi nam się współczesny konkurencyjny rynek. 

 

Aż strach pomyśleć, że w tak zmiennym otoczeniu ktoś wpada na pomysł, że może dopłynąć do celu bez mapy i oprzyrządowania.