Ucieczka z silosów

„Ucieczka z silosów” to brzmi jak zapowiedź niełatwej podróży. I coś w tym jest… . Silosy to zło, a ich demontaż, to dla każdej organizacji poważne przedsięwzięcie, ale w mojej ocenie, konieczność.

 

Silosy są swego rodzaju królestwami, które tworzą się w ramach struktur pionowych (smukłych, wertykalnych – jak kto woli). Powstają w ramach działów, departamentów i innych jednostek. Wraz ze wzrostem firmy powiększają się i najczęściej umacniają swoją izolację. Widać to m. in. po tym, że pracownicy poszczególnych działów koncentrują się na realizacji celów jedynie własnej jednostki, tracąc z oczu perspektywę całej firmy. 

 

Taki stan rzeczy istotnie ogranicza współpracę między działami. Umacnia podziały na „nas” i na „nich”. W sytuacjach trudnych prowokuje reakcje typu „znajdźmy winnego”, zamiast „usuńmy problem”. Szczególnie, że „u nas wszystko działa, to u nich jest coś nie tak”. Takich „objawów” jest znacznie więcej i tym bardziej martwi to, że silosy mają się dobrze w tak wielu organizacjach.

 

Co należy zrobić, aby uchronić własną firmę przed tego typu patologiami? Rozwiązaniem jest wprowadzenie zarządzania horyzontalnego, a wraz z nim struktur poziomych tj. procesowych i projektowych. 

 

Struktury projektowe to struktury tymczasowe (zawiązywane na czas realizacji projektu). Struktury procesowe to struktury trwałe. Jak sama nazwa wskazuje, istotą ich funkcjonowania jest realizacja procesów biznesowych.

 

Czym są owe procesy? Każdy z nas czuje to intuicyjnie. Przedsiębiorstwo, chce czy nie, realizuje procesy. Z tą różnicą, że te organizacje, które nimi zarządzają, robią to w sposób uporządkowany i efektywny. 

 

Definicji procesu znajdziecie w literaturze co nie miara. Na użytek naszych rozważań, przyjmijmy, że proces to skoordynowane, powtarzające się sekwencje działań, które mają doprowadzić do jasno sprecyzowanego rezultatu. Co istotne, powiększanie wartości (stopniowe osiąganie efektu) powinno dziać się na każdym etapie procesu. To ważne. Bowiem w zarządzaniu procesowym przyjmuje się, że działania, które nie tworzą wartości, powinno się eliminować.

 

To, co firma dostarcza klientowi realizowane jest w ramach tzw. procesu głównego. Przyjmijmy, że na swoim procesie głównym firmy umieszczają działania od wyprodukowania oferowanego produktu aż do dostarczenia go do klienta. Przyjmijmy, dlatego że w praktyce bywa różnie. Proces główny może na przykład zawierać proces projektowania. Są też firmy, które proces produkcji oddają na zewnątrz (outsourcing), w procesie głównym zostawiając jedynie projektowanie i marketing. 

 

Proces główny tworzy to, za co klient chce zapłacić. Nazywany jest megaprocesem, ponieważ składa się z wielu procesów. Proces produkcji, proces oferowania, proces dostarczania, proces wdrożenia - to przykłady procesów wchodzących w skład megaprocesu.

 

Każdy proces ma swojego właściciela, który odpowiada za osiągnięcie rezultatu. Właściciel procesu koordynuje prace zespołu realizującego. W składa zespołu wchodzą te osoby, których wiedza i umiejętności pozwalają sprawnie wykonywać czynności w procesie. Przepływy pomiędzy procesami w megaprocesie koordynuje menedżer procesów.

 

Wszystkie procesy, które muszą się zadziać, aby proces główny przebiegał sprawnie to procesy wspierające. I tutaj pojawiają się działania np. związane z prowadzeniem finansów, księgowości, rozwojem pracowników czy employer brandingiem.

 

Struktura procesowa zmniejsza ilość hierarchicznych szczebli, decentralizuje władzę i umacnia pracę zespołową. Charakterystyczne dla struktur funkcjonalnych, ścisłe precyzyjne dzielenie zadań i odpowiedzialności często skutkuje pojawianiem się spraw, problemów „niczyich”. W strukturach procesowych nie ma na to miejsca. Tutaj ludzie nie pracują w ramach zakresów obowiązków. Pracują tak, aby osiągnąć rezultat.

 

 

Zarządzanie procesowe determinuje kulturę zorientowaną na klienta. Także wewnętrznego. Jeśli rezultat któregoś z procesów stanowi początek kolejnego (np. wytworzenie produktu może być początkiem procesu sprzedaży, proces zakupu jest początkiem procesu wytwarzania) to właściciel procesu odbierającego rezultat jest klientem wewnętrznym. Jego satysfakcja jest jednym z ważniejszych parametrów oceny skuteczności procesu. 

 

Prawda, że to ma sens? W takiej organizacji nie ma miejsca na „święte krowy”, które są ważne bez względu na to, jak przyczyniają się do wzrostu firmy. W niej ludzie nie robią dwa razy tej samej pracy, bo nie mają pojęcia, że podobne rzeczy zrobili już ludzie w innych działach. W takiej organizacji kierownik (właściciel procesu) to osoba, której zadaniem jest tworzyć takie warunki, aby ludzie jak najsprawniej mogli realizować proces. W takiej organizacji każdy ma udział w tworzeniu wartości dla klienta. Nawet jeśli nie bezpośrednio, to i tak wie, że partycypuje w jej dystrybucji. 

 

Tym, którym temat przypadł do gustu polecam „Drogę Toyoty”, J. K. Likera. To właśnie system zarządzania jakością wprowadzony przez menedżerów tej firmy doprowadził do spopularyzowania zarządzania procesowego zwanego lean. Stąd już krok do kaizen. Jak widać, ucieczka z silosów może być także pasjonująca 

 

Agnieszka Pieczyńska,

konsultant zarządzania, właścicielka firmy doradczej