Know-how

Know-how 2018-03-13

Lider vs. menedżer

Żadne świadczenia pozapłacowe nie spowodują takiego wzrostu motywacji i zaangażowania, jak osoba pomagająca współpracownikom odnaleźć i uwolnić ich potencjał. O roli lidera w rozwoju firmy, umiejętnościach komunikowania wśród zachodniopomorskich menedżerów i potrzebie kontrolowania mówią: Dominika Komorowska i Krzysztof Kowalski z LSJ HR Group.

Krzysztof Kowalski, współtwórca Akademii Przywódcy i menedżera w firmie produkcyjnej i logistycznej (LSJ HR Group) i Dominika Komorowska, prowadząca Akademię Lidera w firmie usługowej i handlowej (LSJ HR Group) /fot.: LSJ HR Group / Krzysztof Kowalski, współtwórca Akademii Przywódcy i menedżera w firmie produkcyjnej i logistycznej (LSJ HR Group) i Dominika Komorowska, prowadząca Akademię Lidera w firmie usługowej i handlowej (LSJ HR Group) /fot.: LSJ HR Group /

Czy lider to najbardziej pożądany benefit na współczesnym rynku pracy?
 
Dominika Komorowska: Można powiedzieć, że o sile organizacji świadczy siła jego ludzi, a lider jest tą osobą, która wie jak z tego potencjału korzystać. Firmy zatrudniają na stanowiskach menedżerskich osoby ze względu na ich kompetencje i oczekują rezultatów. Zapominają często, że wyników nie osiąga człowiek, który stoi na czele zespołu, ale ludzie, którzy ten zespół tworzą. Nowozatrudniony menedżer, koncentrując się na pracy operacyjnej , dbając o realizacje stawianych przed nim celów, w walce o jak najlepszy rezultat finansowy, często nie otrzymuje wsparcia i wiedzy, jak pracować z ludźmi, którzy w ostatecznym rozrachunku, wpływają na osiągane wyniki. Organizacje powinny dążyć do tego być zatrudniać menedżerów, natomiast rozwijać, kształcić liderów.
 
Krzysztof Kowalski:
Dobry lider czyni różnicę. Lider kształci kolejnych liderów i w ten sposób zespoły i cała organizacja zdobywają przewagę konkurencyjną. Jim Collins autor „Od dobrego do wielkiego” na wstępie książki pisze, że porównując firmy dobre i najlepsze na rynku, z założenia wykluczył wpływ lidera na wyniki firmy. Po pierwszej serii badań musiał jednak uznać, że lider jest jednym z czynników decydujących o lepszych wynikach firmy. Moje osobiste doświadczenie praktyka biznesu potwierdzają teorię o istotności pozytywnego wpływu lidera na to co się dzieje w organizacji i z organizacją. Lider poczynając od wizji, a kończąc na działaniach operacyjnych decyduje o prawidłowym funkcjonowaniu firmy w krótkiej i długie perspektywie jej rozwoju.

Partnerzy cyklu Know-how:

 

Na czym polega różnica pomiędzy liderem a menedżerem?
 
Dominika Komorowska: Odpowiadając na to pytanie przytoczę słowa Johna Sculleya, CEO Pepsi i Apple, który powiedział, że „tytuł czyni z Ciebie managera, ale to Twoi ludzie zdecydują, czy jesteś liderem. I to od Ciebie zależy, czy do tego dorośniesz”. A więc bycie  liderem to swoista rola, do której należy świadomie dążyć, polegająca na tym, aby pomóc ludziom odnaleźć i uwolnić ich potencjał, poprzez zapewnienie im takiego środowiska, w którym ten potencjał będzie kiełkował. Należy zachęcić ich do samodzielnego myślenia i podejmowania odważnych działań. Dla mnie bycie menedżerem polega na zarządzaniu, a bycie liderem na prowadzeniu ludzi do wielkości.

Krzysztof Kowalski: Często powołuję się na definicję, że lider to osoba, która wie Co robić, a menedżer wie Jak trzeba robić – na tym polega różnica między nimi. Lider znajduje właściwe rzeczy do zrobienia, a menedżer robi rzeczy w odpowiedni sposób. Z mojego doświadczenia wynika, że liderem stajemy się wtedy, gdy zaczynamy pracować z ludźmi, kiedy wiemy, że najważniejszą rzeczą, jaką robimy w pracy jest codzienna praca z ludźmi, kontakt, delegowanie zadań, wspieranie, instruowanie, wszystko co możemy zrobić razem z ludźmi, a nie przez ludzi.
 
Po czym można poznać prawdziwego lidera?
 
Krzysztof Kowalski:
Myślę, że nie ma jednej definicji, która by odzwierciedlała wszystkich liderów. Uważam, że każdy lider powinien wybrać swój preferowana styl pracy, a im bardziej ten styl jest spójny z tym co lider robi na co dzień, tym lepiej. Jeżeli miałbym wskazać liderów, których najbardziej cenię, to są ci liderzy, którzy są zawsze wśród pracowników, a po zakończonym zadaniu, członkowie zespołu jednomyślnie stwierdzają: „my to zrobiliśmy”. Podkreślają, że praca została zrobiona przez wszystkich. Lider słyszy to od swoich ludzi. Lider jest wśród ludzi, idzie razem z ludźmi i po zakończonym zadaniu, nie wskazuje, że to jedna osoba osiągnęła sukces, a komunikuje „my to zrobiliśmy, jesteśmy zespołem, razem osiągnęliśmy sukces”.

Taki lider, który jest wśród ludzi jest dla mnie optymalnym liderem. Aczkolwiek rozumiem, że każdy lider pracuje „sobą”, zatem nawet jeśli np. ma większą skłonność bycia z boku zespołu, może być równie dobrym liderem, co osoba będąca blisko współpracowników. Mówię o tym na Akademii menedżera i Przywódcy w firmie produkcyjnej i logistycznej.
 
Dominika Komorowska:
Dla mnie lider to osoba świadoma tego, jak pracować z ludźmi, by uwolnić wspomniany wcześniej potencjał. Moim zdaniem lider nie stoi na przodzie zespołu, tylko z boku, stanowiąc podporę dla działań. To osoba posiadająca odważną wizję biznesu, którą potrafi realizować, szczególnie w obliczu trudności i wokół której gromadzi ludzi – współpracowników. To jednocześnie osoba tworząca plany, mająca wizję ich urzeczywistnienia. Lider ma pokorę i jest świadomy nieustannej potrzeby pracy nad sobą, a największy nacisk kładzie  na rozwój swojego zespołu.
 
Krzysztof Kowalski:
Lidera można poznać po tym, że ludzie lubią być w jego towarzystwie, lgną do niego, czyli jest osobą, którą respektują, lubią, dobrze się w jej towarzystwie czują.
 
Jak radzą sobie z komunikacją menedżerowie i właściciele firm z regionu? Czy w tym zakresie są liderami?

Krzysztof Kowalski: Spotykam się w właścicielami, przedsiębiorcami, menedżerami w ramach prowadzonych przeze mnie konsultacji i myślę, że to jest dobre pytanie, zwłaszcza w obecnym czasie. Na pewno nie wszyscy właściciele, czy menedżerowie są już liderami. Większość z nich jest na dobrej drodze do tego, żeby nimi być. Bardzo często bazują na swoich dobrych doświadczeniach, które sprawiły, że odnieśli profesjonalny sukces. Ale sukces może być też ograniczeniem. Często własne doświadczenia nie są wystarczające do stania się liderem. Aby tak się stało, trzeba się kształcić i rozwijać swoje naturalne umiejętności. Ciągłe dokształcanie i rozwój są potrzebne większości menedżerów i właścicieli. To jest wyzwanie, bo brakuje im czasu na inwestowanie w siebie, które jest konieczne.

Dominika Komorowska: W trakcie rozmów z uczestnikami warsztatów, okazuje się, że kwestia skutecznej komunikacji jest tematem nieoczywistym i nie do końca prostym. Często pada pytanie ”co zrobić, aby pracownik dobrze zrozumiał moje intencje?”. Tu pojawia się kwestia barier w komunikacji, umiejętności radzenia sobie z nimi oraz wyłączania w głowie filtrów zniekształcających przekaz informacji. Co więcej, okazuje się, że największą trudność stanowi umiejętność słuchania tego, co mówią do nas ludzie, zdolność do wyłączenia w głowie „ktosia”, który podpowiada nam: „ty już wiesz o co chodzi, ty wiesz lepiej, co on chce powiedzieć, już ci wystarczy tych informacji…”. Świadomi liderzy pracują nad wzmocnieniem kompetencji komunikacji, uczą się przede wszystkim słuchać empatycznie, chcą słyszeć to, co ma do powiedzenia człowiek, a sami mówią, że jest to dla nich pierwszy krok do budowania relacji z ludźmi. Włączając ciekawość na drugiego człowieka, uczą się z nim porozumiewać.

Krzysztof Kowalski: Aby być zrozumianym zgodnie z intencjami, każdy powinien umieć dopasować swój komunikat do odbiorcy. Natomiast badania pokazują, że taką naturalną zdolność ma zaledwie kilka procent ludzi - pozostałe osoby powinny się tego uczyć.

Czy menedżerowie i właściciele firm są przygotowani na to, że im młodsze pokolenie pracowników, tym silniejsza potrzeba udzielenia feedbacku?

Dominika Komorowska: Dzisiaj bardzo często można usłyszeć „udzieliłem/łam mu feedbacku”. Niestety z obserwacji i rozmów z liderami wnioskuję, że nie do końca coś co nazywane jest, chyba już trochę potocznie feedbackiem – czy informacją zwrotną, w swoim przekazie faktycznie nim jest. Jeżeli chcemy wpływać na rozwój pracownika, wzmocnić jego pozytywne zachowania, jeśli chcemy pomóc pracownikom samodzielnie odnajdywać skuteczniejsze rozwiązania, doprowadzać do zmiany zachowań, wpływając na ich pewność siebie i zwiększając ich potencjał, to feedback jest do tego najlepszym narzędziem. Nieumiejętnie, niewłaściwie stosowany, często przybiera formę krytyki, która z kolei budzi opór u odbiorcy i z pewnością nie wpływa na wzrost jego zaangażowania, a często wywołuje skutek odwrotny do zamierzonego. Powiedzmy sobie  wprost, komunikat, który w swoim przekazie jest tzw. ”o.p.r.”, który niczym lampa świecąca prosto w oczy podczas przesłuchania, zmusza nas do przyznania się do braku kompetencji, z całą pewnością nie wpłynie pozytywnie na wzrost motywacji do pracy i na relacje. I nie ma nic wspólnego z feedbackiem. Ten w swoim założeniu powinien utrwalać to co dobre, dodawać skrzydeł, spowodować chęć to zmiany. Dlatego podczas warsztatów koncentrujemy się na tzw. feedforward, czyli rozmowie zachęcającej pracownika do poszukiwania nowych rozwiązań, koncentrującej się na tym, co może zrobić lepiej.

Krzysztof Kowalski: Udzielania feedbacku trzeba się nauczyć, ale jeszcze trudniejszą rzeczą jest nauczenie się, jak odbierać feedback. I im bardziej umiemy odbierać feedback, tym mamy większą szansę się rozwijać. Feedback to prezent. Jeżeli umiemy dawać i przyjmować feedback, to powinniśmy swoim przykładem uczyć innych. Sami nie mamy zdolności siebie obiektywnie oceniać, w związku z tym potrzebujemy feedbacku od innych. I myślę, że feedbacku w równym stopniu potrzebuje pokolenie młodsze, jak i starsze. Każde pokolenie go potrzebuje. Należy jednak jego formę dopasować do odbiorcy. Będąc reprezentantem starszego pokolenia trzeba pamiętać, aby dobierać słowa zrozumiałe przez młodsze pokolenia.

Dominika Komorowska: To o czym mówisz potwierdza opinia uczestników ostatniej Akademii Lidera. Stwierdzili oni, że lider musi wykonać ogrom pracy nad samym sobą, aby być gotowym  poprosić swoich pracowników o feedback, przyjąć go i na jego podstawie zaplanować rozwój dla samego siebie. To nie lada sztuka.
 
Lider to bezduszny kontroler, czy raczej pomocnik?

Krzysztof Kowalski: Odniosę się do moich doświadczeń, bo mój naturalny styl zarządzania jest bardziej wspierający. Nauczyłem się jednak, że pracownicy z którymi pracuję, potrzebują też kontroli - kontroli wykonywanych zadań. Chociażby w formie udzielania informacji zwrotnej, że zrobili coś dobrze, albo że mogą coś usprawnić. W związku z tym nie można funkcjonować w relacji pracownik - przełożony bez kontroli, ale kontroli we właściwej formie.  W tym kontekście warto wspomnieć, że aby stać się liderem, trzeba najpierw zostać menedżerem. menedżer to też pewna sztuka, a jedną z jego podstawowych funkcji jest kontrolowanie, inaczej monitorowanie zadań, ale nie człowieka.

Dominika Komorowska: Uważam, że lider jest osobą, która nie odczuwa potrzeby kontrolowania. Lider dzieli się z pracownikami odpowiedzialnością, obdarza ich zaufaniem, angażuje ich do realizacji zadań, wierząc, że są w stanie sobie z nimi poradzić. Oczywiście wspiera ich w realizacji, chociażby udzielając im feedbacku. Sprawia, że ludzie stają się samodzielni. Jaki efekt osiągnąłby „lider”, powierzając pracownikowi zadanie, dając mu wyraźny znak, ze wierzy w jego potencjał, a następnie na każdym kroku kontrolując metody jego pracy?
 
Krzysztof Kowalski: Współpraca musi być oparta na zaufaniu. Ufamy sobie w to co mówimy i deklarujemy. Bez zaufania, bez pozytywnego myślenia o tym, że razem osiągniemy sukces, bez dzielenia się wiedzą i wsparcia, nie możemy funkcjonować dobrze i sprawnie. Jeżeli mamy przemożną potrzebę kontrolowania, to musimy ją w sobie zwalczyć. Inaczej ograniczamy siebie, ograniczamy możliwości rozwoju innych, a tym samym szansę rozwoju całej organizacji.

Dominika Komorowska: A wiec czy lider to bezduszny kontroler? Zdecydowanie nie. Czy lider jest pomocnikiem? Zdecydowanie tak! To przewodnik, który pomaga obierać kierunki i zachęca do samodzielnego działania.
 
Czy liderem trzeba się urodzić, czy można nauczyć się, jak nim być?

Dominika Komorowska: Można urodzić się kolejnym Stevem Jobsem, ale czy historia lubi się tak często powtarzać? Tego jak być liderem można się nauczyć. Liderem, może zostać każdy, kto wie i chce pracować nad najtrudniejszą rzeczą w rozwoju, jaką jest zmiana przekonań. Lider świadomie opuszcza swoją strefę komfortu, bo chce patrzeć dalej, głębiej, inaczej na siebie, zmieniając swoje paradygmaty. Oczywiście lider na drodze swojego rozwoju pracuje nad doskonaleniem kompetencji, jednak warto wspomnieć, że kluczową rolę pełni tutaj trening mentalny, który prowadzi do zmiany przekonań. Bo zmiana zawsze zaczyna się w głowie.

Krzysztof Kowalski: Zgadzam się, że najlepiej urodzić się liderem, wtedy nie musimy robić byt wiele. Kilka procent osób ma to „coś” już od urodzenia i to się sprawdza. Bez uczenia się, bez zdobywania nowych umiejętności, co najwyżej z potrzebą szlifowania tego „czegoś”. Jeśli zaś nie mamy  naturalnych predyspozycji od urodzenia, możemy je wykształcić. Możemy rozwijać naszą wiedzę i umiejętności, żeby stać się liderem. Chcę powiedzieć jeszcze jedno. Lider to nie tylko kompetencje miękkie, to znacznie więcej. Jeżeli jestem liderem w jakiejś dziedzinie, choćby w produkcji, to potrzebuję konkretnych narzędzi, które dotyczą np. zarządzania procesami, zarządzania  jakością, zarządzania celami. Oprócz umiejętności komunikacji, motywacji i umiejętności interpersonalnych, potrzebujemy też „twardej” wiedzy, by być dobrymi liderami w danej branży. Liderzy są oceniani również za to, czy profesjonalnie potrafi wykonywać swoją pracę.

Dominika Komorowska: Dlatego bardzo serdecznie zapraszamy osoby, które czują potrzebę doskonalenia, rozwoju  do udziału w szkoleniach umożliwiających stanie się lepszą wersja samego siebie, zostanie liderem, przywódcą, inspiratorem, wizjonerem, strategiem dla ludzi, z którymi się pracuje, a dzięki temu dających szansę na efektywniejsze realizowanie celów biznesowych.

Krzysztof Kowalski: Takie warsztaty to nie tylko czerpanie z wiedzy, doświadczenia i umiejętności trenerów. To przede wszystkim budowanie interakcji miedzy uczestnikami i wzajemne uczenie się od siebie.



Krzysztof Kowalski - wieloletni praktyk biznesu, współtwórca Akademii Przywódcy i menedżera w firmie produkcyjnej i logistycznej (LSJ HR Group). Absolwent Wydziału Elektrycznego ZUT w Szczecinie. Ukończył również Zarządzanie Jakością i MBA w Zachodniopomorskiej Szkole Biznesu oraz Strategic Leadership Academy w ICAN Institute. Po studiach pracował w Stoczni Szczecińskiej, a następnie w Sonion Polska i DGS Poland, którą zarządzał przez 10 lat (2200 pracowników).

Dominika Komorowska – trenerka z kilkunastoletnim doświadczeniem, prowadząca szkolenia m.in. dla PKN Orlen S.A., Poczty Polskiej, Polbanku, czy ZWIK. Jest akredytowanym trenerem Insights Discovery. Jej misją jest dawanie ludziom energii oraz przyczynianie się do zmiany zachowań. Na prowadzonej przez nią Akademii Lidera w firmie usługowej i handlowej (LSJ HR Group) jest dynamicznie, kreatywnie, różnorodnie i inspirująco.
 

aktualizowano: 2018-04-13 06:56
Wszystkich rekordów: