Pytam o właścicieli spraw, zadań, procesów. Pytam o to, na kim ciąży odpowiedzialność za powodzenie danego działania. I ludzie się dziwią.

Zostałam niedawno zaproszona na spotkanie, na którym omawiano przebieg procesu, którego efektem miała być usunięcie błędów w systemie informatycznym. Takim, dzięki, któremu klienci mogą składać zamówienia produktów firmy bezpośrednio w fabryce. Skuteczność zmiany wymagała ścisłej współpracy pomiędzy działem informatyki i obsługi klienta. Ponieważ całe zadanie wiązało się z istotnym ryzykiem biznesowym (klient, jeśli nie zadziała mu system, nie może zamówić nic), poproszono mnie o zaudytowanie założeń projektu i wskazanie ryzyk, których być może nie dostrzegli zarządzający. Pierwsze moje pytanie brzmiało: kto jest właścicielem procesu (dokładnie rzecz ujmując, projektu)? Usłyszałam, że po stronie informatyki, pan X, a po stronie obsługi klienta, pan Y. Jasne. Czyli nikt.

W innej firmie. Wprowadzamy nowe procedury w związku ze zmianami w strukturze firmy. Musimy zmodyfikować także te dotyczące prowadzenia projektów. Dostaję przykładową dokumentację projektową sporządzaną według dotychczasowych reguł. Pośród wielu punktów, danych i  informacji, odnajduję ten, w którym określono zakres odpowiedzialności poszczególnych ludzi zaangażowanych w projekt. Łącznie sześć osób. Kto był odpowiedzialny za projekt? Właśnie te sześć osób. Czyli nikt.

Partnerzy cyklu Know-how:

Ostatni przykład. Tym razem jestem „cieniem”. Przyglądam się przebiegowi spotkania. Spotkanie operacyjne, bieżące. Jestem tam, bo menedżerowie wiedzą, że trzeba coś usprawnić. Doskwiera im mnogość spotkań, w których biorą udział przez cały tydzień i poczucie, że zasadniczo niewiele na tych spotkaniach ustalają. Zmora firm. Gdy pytam co ma być efektem spotkania, dowiaduję się, że „omówienie” (klasyka firmowych spotkań. Pisałam o tym w ubiegłym miesiącu). Co się dzieje? Jedni przysypiają, inni nieśmiało klikają w klawiaturę, bo wyrwani z codziennej walki, skrycie walczą nadal. Skrycie, bo przecież oficjalnie, biorą udział w spotkaniu. Ktoś zabiera głos, ktoś inny podejmuje dyskusję. Wiele pytań, wiele wątków, karuzela emocji. Gdy zaczyna się druga godzina spotkania, zniecierpliwiona chaosem, który widzę, zadaję pytanie, kto jest właścicielem tego spotkania. Uczestnicy milkną. Zdaje mi się, że teraz odezwie się menedżer z „marketingu”, bo był najaktywniejszy i starał się uzyskać kontrolę nad spotkaniem. Ale nie. Głos zabiera człowiek z „finansów”. Całe spotkanie milczał, czasami coś zanotował w zeszycie. Mówi, że on nie wie czy jest właścicielem, ale to on zorganizował to spotkanie, bo uważał, że o temacie, który zaproponował w zaproszeniu trzeba pomówić, bo konsekwencje obecnego stanu jego działu dotyczą najbardziej.

No dobrze. To teraz najważniejsze zdanie. Jeśli za dany proces, projekt, działanie, spotkanie, generalnie, efekt jakie ma ono przynieść będą odpowiedzialni wszyscy, to nikt nie będzie odpowiedzialny. Wszystkie inicjatywy muszą mieć swojego właściciela. Jednego. Nie kilku. Nie dwóch. Jednego!

Co robi właściciel? Właściciel odpowiada, decyduje, ponosi konsekwencje, bo ma uprawnienia. Właściciel koordynuje. Dba, by pozostali działający z nim widzieli sens. Określa wizję efektu i decyduje o narzędziach i metodach. Innymi słowy – zarządza.

I w żadnym razie nie chodzi o to, aby wyznaczyć tego, który będzie ciągnął po górę wóz, na którym pozostali siedzą. Chodzi o to, że musi pojawić się ktoś, kto dostanie wraz z osobistą odpowiedzialnością za osiągnięcie efektu, uprawnienia do podejmowania decyzji. Władzę w zakresie wytyczonym przez zadanie. I wtedy sam może zdecydować, co z tym wozem; czy siedzi na nim sam, a inni ciągną, czy może on wpycha, gdy inni patrzą, czy jednak potrafi zrobić tak, aby wszyscy się zaangażowali i poczuli wspólną odpowiedzialność. Jedno jest pewne: gdy takiej osoby nie ma, ryzyko, że wszyscy usiądą na wozie, albo chwycą za dyszel i będą szarpać, każdy w swoim kierunku, zwiększa się znacząco.

W projekcie, jego właściciel zarządza całym projektem, odpowiada za osiągnięcie efektu i wskaźników sukcesu. Ci, którzy znają metodyki zarządzania projektami, wiedzą, że to oczywiste. W innych, mniej złożonych działaniach, gdy wiadomo kto jest właścicielem, wiadomo z kim rozmawiać, wiadomo komu dostarczać informacje i od kogo je pozyskiwać.  Na spotkaniach, właściciel m.in. przygotowuje zakres (agendę), pilnuje, aby trzymać się meritum, a przede wszystkim decyduje o sposobie i terminie egzekucji ustaleń ze spotkania. Czyli kto, co zrobi, w jakim czasie, kogo i jak o tym poinformuje. Bez takiej osoby najczęściej ze spotkania nie ma nawet notatki. Uczenie ludzi bycia właścicielami działań zespołów podnosi ich kompetencje, uczy odpowiedzialności, ale poprzez dawanie uprawnień motywuje, zwiększa ich zaangażowanie.

Brak właścicieli działań rodzi chaos, szczególnie, gdy coś idzie nie tak. Wtedy, gdy powszechna staje się postawa „to nie moja wina”.  Ona z kolei, znacząco utrudnia wnioskowanie i podejmowanie decyzji „co teraz” i „co kolejnym razem”. Wszystko to  skutecznie ogranicza uczenie się organizacji. W dzisiejszych czasach niezbędne, jeśli firma chce przetrwać.