Prowadząc szkolenia oraz procesy coachingowe i mentoringowe dla menedżerów z całej Polski poznaje pani dziesiątki firm. Jak pandemia zmieniła sposób ich pracy?

Pandemia to mocny test dla menedżerów – swoiste „sprawdzam” w obszarze zarządzania biznesem i ludźmi w niezwykle dynamicznej i nieprzewidywalnej zmianie. Wygrali Ci, którzy stawiali nie na przeczekanie albo kwestionowanie tego, co się działo wokół, a błyskawicznie pracowali nad adaptacją do zmiany najpierw samych siebie, a następnie nad skutecznym przeprowadzaniem zespołów przez zmiany. Aktualnie coraz więcej szefów dostrzega, że to, co było, już nie wróci. Gdy mówią pracownikom: „Wracamy do biur!”, słyszą często: „Ale my nie chcemy już takiej pracy”. Stanęli między innymi przed wyzwaniem przeformułowania stylu pracy, a w związku z tym koniecznością większej uważności, wsłuchiwania się w indywidualne potrzeby pracowników i otwartości na nie w nowej rzeczywistości. Coraz większa dbałość o tzw. work-life balance i odwaga komunikowania przez pracowników potrzeb z tym związanych rodzi wymóg tzw. przywództwa empatycznego.

Czyżby za lansowanym od kilku lat hasłem „jedyną pewną rzeczą jest zmiana” nie szła prawdziwa gotowość na zmiany?

Ta zmiana pokazała, że dla wielu menedżerów był to tylko slogan. „Zarządzanie zmianą” to cały szereg umiejętności, koniecznie na wysokim poziomie m.in. zarządzania własnymi emocjami i budowanie odporności, transparentna komunikacja bieżących zmian w zespołach, budowanie relacji i zaangażowania zespołów w trybie pracy on-line. Oduczenie się micromanagementu i wypracowanie nowego podejścia do pracy w systemie rozproszonym lub hybrydowym wymaga zaktualizowania dotychczasowego podejścia do zarządzania.

Jak je zdobyć?

Pierwszy krok to uświadomienie sobie, że skoro zmienia się otoczenie, to trzeba zmienić również swój styl zarządzania. Poprzednie metody mogą się nie sprawdzić, nawet gdy pracujemy z tym samym zespołem. W ramach wspomnianej „aktualizacji oprogramowania menedżera” warto zrobić sobie uczciwy audyt swoich umiejętności: z czego mogę nadal korzystać, a jakich nowych umiejętności muszę się nauczyć, by skutecznie prowadzić zespoły i biznes. Do takiego podejścia warto zachęcać także swoje zespoły. Po pierwsze, zasada: Lifelong Learning (LLL), po drugie, Learn/Unlearn/ Relearn. W dzisiejszym świecie o tak wysokiej dynamice zmian warto sobie zdać sprawę, że uczenie się nowych rzeczy powinno być wpisane w DNA każdej organizacji.

Czego się uczyć w czasach permanentnych zmian?

Zestawy tzw. 10 kompetencji przyszłości publikowane m.in. przez Institute for the Future czy Fundację Stefana Batorego, to nie listy pobożnych życzeń, ale konkretne wskazówki do wdrożenia w firmach, szczególnie np. w rocznych planach rozwoju kompetencji każdego pracownika. Współpraca wirtualna, myślenie projektowe, kompetencje międzykulturowe, zarządzanie obciążeniem kognitywnym, myślenie obliczeniowe, transdyscyplinarność, inteligencja społeczna, niekonwencjonalne i adaptacyjne myślenie to konkretne umiejętności, których trzeba się nauczyć, a nie tylko mówić o nich, że są potrzebne. Samo się nie zrobi. Weźmy jako przykład kompetencję w zakresie „wirtualnej współpracy”. Wielu szefów uważa, że gdy opanowali Teamsa i Zooma, na których dwa razy w tygodniu omawiają bieżące zadania, to temat jest załatwiony. A tak nie jest, bo to za mało, żeby mieć długofalowo efektywny i zaangażowany zespół. Wymiar pracy wirtualnej, której będzie coraz więcej, ma zdecydowanie szerszy wymiar. Menedżer, który zbagatelizuje rozwój tej kompetencji, niech się nie dziwi później, gdy HR poinformuje go o kolejnym cichym odejściu pracownika z zespołu.

Jak rozwijać kompetencje przyszłości w firmie?

Ja zawsze twierdzę, że warto zacząć od siebie. Zatem drogi szefie, popatrz na swoje najbliższe wyzwania biznesowe i pomyśl o czekających cię zmianach na tyle do przodu, ile to jest możliwe na dzisiaj. Jakich kluczowych kompetencji będziesz potrzebował Ty i Twoje zespoły, by skutecznie zrealizować te wyzwania – zrób listy, a następnie zdecyduj, co będziesz rozwijał u siebie i w zespołach, w jaki sposób i w jakim czasie. Dobry plan to podstawa. Równolegle warto budować w firmie, zespołach świadomość i atmosferę gotowości do rozwoju i potrzeby ciągłego uczenia się nowych rzeczy. Konsekwentnie komunikować i zachęcać do nauki, pokazując własnym przykładem jak to robić (szkolenia, procesy coachingowe, kursy, studia, wspólne nowe projekty) oraz omawiając plan rozwoju indywidualnego z każdym pracownikiem. Paradoksalnie menedżerowie czasami wolą zaklinać rzeczywistość w imię tzw. budowania bezpieczeństwa pracowników. Boją się wywoływać dyskusje o zmianach, o potrzebie ciągłego doskonalenia kompetencji by odpowiedzialnie i świadomie wspólne uczestniczyć w budowaniu biznesu nie tylko na teraz, ale i na przyszłość.

Jak zachęcić pracowników do zmian?

Niełatwo w tak dynamicznym świecie mieć jasność co do strategii długofalowej. Jednak każda firma ma strategię na przynajmniej rok-dwa do przodu i o niej zawsze warto rozmawiać z pracownikami; dokąd zmierzamy w tej chwili, jakie mamy cele biznesowe, czego potrzebujemy, by je zrealizować, co każdy z nas powinien wnieść, by to się udało. Transparentna komunikacja celów nawet krótkookresowych jest niezbędna. Do tego częste i regularne rozmowy na poziomie nie tylko zespołowym, ale przede wszystkim indywidualnym. Wsłuchujmy się z empatią, czego potrzebują nasi pracownicy, czego się obawiają, jak ich wesprzeć. Każdy z nich ma inne potrzeby by czuć się bezpiecznie i być zaangażowanym – unikanie trudnych nieraz rozmów prowadzi donikąd.

Czy firmy, z którymi pani współpracuje, często pytają o szkolenia z zarządzania zmianą?

Tak, choć czasami nazywają te potrzeby inaczej, np. jak efektywnie komunikować się z zespołem w czasach zmian, jak budować autorytet szefa w nowej normalności, jak budować morale zespołów w trybie pracy zdalnej i hybrydowej. Pojawia się coraz więcej pytań o szkolenia z zakresu budowania odporności psychicznej – to znak obecnych czasów.   

Lista 10 najważniejszych kompetencji przyszłości
wg Institute for the Future:

1. Myślenie projektowe
2. Współpraca wirtualna
3. Kompetencje międzykulturowe
4. Myślenie obliczeniowe
5. Transdyscyplinarność
6. Umiejętność korzystania z nowych mediów
7. Zarządzanie obciążeniem kognitywnym
8. Inteligencja społeczna
9. Odkrywanie sensu i nadawanie znaczenia
10. Niekonwencjonalne i adaptacyjne myślenie

artykuł promocyjny